- •И.И. Бажин
- •Введение
- •Глава 1. Роль преобразований в деятельности организаций
- •Объективный характер процессов изменений
- •1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
- •Признак 1. Ориентация на знания. Новое общество – общество знаний.
- •Признак 2. Цифровая форма представления объектов. Новое общество – это цифровое общество.
- •Признак 3. Виртуальная природа объектов
- •Признак 4. Молекулярная структура бизнес-пространства
- •Признак 5. Интеграция. Межсетевое взаимодействие
- •Признак 6. Устранение посредников
- •Признак 7. Конвергенция
- •Признак 8. Инновационная природа. В новом обществе экономика основана на инновациях.
- •Признак 9. Трансформация отношений изготовитель-потребитель
- •Признак 10. Динамизм бизнес-процессов
- •Признак 11. Глобализация экономики
- •Признак 12. Наличие противоречий
- •1.3. Возможности дизайна бизнес-ландшафта
- •1.4. Поиск синергии как инструмент эффективного преобразования бизнес-ландшафта
- •Глава 2. Выявление потребности в изменениях
- •2.1. Диагностический анализ макросреды организации
- •Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга
- •Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики
- •2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
- •2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
- •Категории, классы и типы активов
- •Определение запасов активов
- •2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений
- •Глава 3. Разработка стратегии изменений
- •3.1. Целеполагание в процессах изменений
- •Закон позитивной динамики Вселенной
- •3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
- •3.2. Родовые стратегические альтернативы
- •3.4. Стратегия ключевых компетенций
- •Технология
- •Обучение
- •Распространение знаний
- •3.5. Корпоративная стратегия
- •3.6. Стратегия глобализации
- •3.7. Оценивание стратегических альтернатив
- •Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем
- •Глава 4. Методы поиска стратегий преобразования
- •4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений
- •4.2. Методы исследования ситуаций и поиска идей
- •1.Прежде чем приступить к разработке новой конструкции, следует проконсультироваться с опытными и неопытными потребителями аналогичного оборудования и провести соответствующие наблюдения.
- •3.Изучить путем наблюдения или моделирования особенно важные аспекты поведения как малоискушенных, так и опытных потребителей предлагаемого изделия.
- •1.Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного "отдела разработок".
- •2.Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для ориентирования спонтанной деятельности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
- •3.Передать группе сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
- •4.Представить результаты работы группы основной организации для оценки и внедрения.
- •4.3. Методы исследования структуры проблемы
- •1.Выявить существенные функции какого-либо устройства, которое способствовало бы достижению поставленной задачи.
- •3.Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы, которые можно было бы использовать при трансформации проблемы.
- •4.Найти сопоставимые промежуточные решения проблемы, которые сделали бы возможным частичное или полное использование знаний из смежных областей.
- •1.Выявить функции каждого конкретного элемента существующего решения.
- •4.4. Готовые стратегии и методы оценки
- •1.Определить входы и выходы системы.
- •2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- •3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- •4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- •2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- •3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- •4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- •Кумулятивные этапы
- •2. Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.
- •3. Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.
- •4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:
- •7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:
- •Глава 5. Анализ потенциала изменений
- •5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения
- •Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- •5.2. Уровни и границы изменений
- •Цели: основные вопросы
- •5.3. Отношения и роли в процессах преобразований
- •Контрольный список факторов самоанализа
- •5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
- •5.5. Анализ поля сил в границах изменений
- •5.6. Организационная культура и потенциал изменений
- •Глава 6. Управление стратегическими изменениями
- •6.1. Процесс управления в организационных структурах
- •6.2. Управленческие решения в синергетических системах управления
- •6.3. Этапы осуществления изменений
- •Этапы осуществления изменения
- •6.4. Реконфигурация операционных процессов
- •Принципы управления переходом к новым процессам
- •6.5. Реструктуризация управляющей системы
- •6.6. Управление ключевыми компетенциями
- •1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение
- •2. Интегрирование множества потоков знаний
- •3. Преодоление расстояния и различий в культурах
- •4. Умение забывать
- •5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
- •6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
- •Определение варианта проектирования
- •Совокупность стилей изменения
- •6.8.Case-технологии в процессах преобразований
- •6.9. Оценка результатов изменений
- •Глоссарий
- •Связи проблемы –характеристики как структурных межэлементных связей предмета проблемы, так и отношения с другими проблемами
- •Литература
- •Содержание
- •Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- •Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- •Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- •Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- •Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- •Учебное издание
- •Бажин Игорь Иванович
- •Управление изменениями
- •Редактор т. И. Арсеньева
Контрольный список факторов самоанализа
|
Утверждения |
Истинно ли утверждение по отношению к Вам? | |||
|
Да |
Нет |
Иногда |
Не уверен | |
|
Преимущества взгляда изнутри | ||||
|
Вы имеете полное представление об организации (кто обладает властью, как работает сеть коммуникаций, что препятствует деятельности организации). |
|
|
|
|
|
Вы говорите на языке организации (ее особый жаргон, местные шутки и т.п.). |
|
|
|
|
|
Вы понимаете, как делаются дела в Вашей организации, и можете действовать соответственно. |
|
|
|
|
|
Ваше моральное и/или материальное благосостояние зависит от процветания организации. |
|
|
|
|
|
Вас знают коллеги, и Вы не представляете для них угрозы. |
|
|
|
|
|
Ваше отношение к изменению соответствует отношению других людей, вовлеченных в это изменение. |
|
|
|
|
|
Недостатки взгляда изнутри | ||||
|
Вы слишком вовлечены в работу одной из частей организации, чтобы видеть ее целиком или иметь непредвзятое мнение. |
|
|
|
|
|
Вы не обладаете специальными экспертными знаниями в деле организационных инноваций. |
|
|
|
|
|
Ваши другие обязанности не оставляют Вам достаточно времени и энергии на осуществление изменения. |
|
|
|
|
|
Основа Вашей власти недостаточно надежна, чтобы защитить Вас от проблем, которые могут возникнуть с Вашим собственным менеджером/ правлением или другими людьми. |
|
|
|
|
|
Ваши прошлые успехи или неудачи могут создать у людей предвзятое мнение о Вас. |
|
|
|
|
|
Ваша особая приверженность какому-либо изменению может создать о Вас предвзятое впечатление. |
|
|
|
|
|
Ожидания других людей о том, как Вы будете вести себя в той или иной роли, могут вступать в конфликт с Вашими усилиями работать с ними над осуществлением изменения. |
|
|
|
|
|
Вы слишком вовлечены во внутреннюю политику и подавляете желание задавать фундаментальные вопросы, чтобы не выглядеть глупо в глазах других. |
|
|
|
|
Анализ результатов такого анкетирования помогает и каждому респонденту точнее позиционировать себя в отношении изменений и расширяет горизонт видения потенциала изменений для топ-менеджмента.
Руководители компании могут также обнаружить, что эффективная командная работа требует компетенций, которые в организации с выраженной функциональной направленностью, как правило, не развиваются. Например, отсутствуют навыки и умения, связанные с управлением проектами, процессным управлением, разрешением конфликтов и вопросами лидерства. Обнаруженный низкий уровень потребует пересмотра всей системы связей и отношений в организации и поставит на повестку дня вопрос о необходимости обучения персонала для приобретения недостающих компетенций.