3.4. Стратегия ключевых компетенций

За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иног­да к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возмож­ностях. Но создание ценности – это не только вопрос неотставания от кон­курентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях. Именно поэтому все большее значение приобретают стратегии, основанные на ключевых (стержневых) компетенциях.

В главе 2 рассмотрено, как с помощью внутреннего анализа можно лучше понять значение ключевых компетенций, если разложить их на составляющие (а именно, на ресурсы и компетенции). Там же дано определение ключевым компетенциям и показано, что фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции.

При использовании этого вида стратегии важно понимать, как можно развивать существующие и создавать новые компетенции. Для такого понимания более подробно остановимся на сущности ключевых компетенций.

Следует отметить, что в настоящее время конкуренция проявля­ется в самых разных планах (рис.3.4). Чтобы создать и под­держивать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобаль­ном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребует­ся одержать победу на всех уровнях.

Во-первых, существует со­перничество за рынки готовой продукции и услуг (первый уровень), т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функциониро­вания, представленная на современном рынке сражениями за ры­ночную долю, и менеджерам придется вести конкуренцию на этой арене. Но идет и менее наглядная битва – за доминирова­ние в ключевых продуктах (второй уровень). Существуют своего рода строитель­ные блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разра­ботке продукции с новыми функциональными характеристиками. И наконец, на третьем уровне идет конкуренция за компетенции – способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное про­странство.

В настоящее время широко распространена идея, что компанию, прибегающую к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного – с разными видами бизнеса и другого – с ключе­выми компетенциями. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном простран­стве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

• разных технологий (на уровне как "железа", так и методик "ноу-хау");

• коллективного обучения (многоуровневого, многофунк­ционального);

• способности распространять информацию (преодолевая гра­ницы видов бизнеса и географические границы).

Примером ключевой компетенции, отражающей наличие указанных трех составляющих, может служить миниатюризация продукции японской фирмой "Sony".

Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во многих случаях – для разработки новых компетенций, у органи­заций достаточно узкий диапазон выбора. В любом случае ме­неджеры столкнутся с новыми сложными задачами. Рассмотрим основные задачи, связанные с процессом создания компетенций.