Глава 5. Анализ потенциала изменений

5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения

Существует множество технологий разработки бизнес-стратегий. За последние 20 лет появились самые разные приемы стратеги­ческого планирования, включая анализ конкурентов, сегмента­цию рынка и прогнозирование продуктов. При использовании этих мощных инструментов руководители компаний нередко прибегают к помощи консультантов. В большинстве крупных компаний США име­ются штатные консультанты по вопросам стратегии и планиро­вания. Кроме того, в американских видах бизнеса ежегодно тра­тятся миллиарды долларов на получение внешних консультаций по вопросам стратегий.

Однако слишком часто компании обнаруживают, что страте­гии, разработанные с помощью таких специалистов, эффектив­но реализовать не удается. Огромные средства, затраченные на анализ и формулирование стратегий, в конечном счете, редко приводят к чему-то большему, чем замысловатые презентации и отчеты. Операции и поведение функциональных подразделений, групп сотрудников или работников, которым необходимо при­способиться к новым конкурентным реалиям, в основном оста­ются прежним.

Это происходит потому, что успешно реализуемая стратегия бизнеса требует, чтобы гене­ральный менеджер и его команда не только выявили возможно­сти для получения конкурентного преимущества на рынке, но и создали организацию, способную реализовать эти возможности. Организация в целом должна уметь координировать уси­лия отдельных людей и групп таким образом, чтобы они как еди­ная команда чувствовали запросы рынка и реагировали на них. Разумеется, сказать это намного проще, чем сделать.

Какой бы элегантной и проработанной не была выбранная стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования компании она не принесет. Вместе с тем, реализации изменений в любой стратегии рыночных действия не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений.

Анализ потенциала изменений должен дать ответ на вопрос, обладает ли организация top-характеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии; если нет, то какие барьеры мешают созданию таких характеристик и есть ли способы, позволяющие удалить или нивелировать эти барьеры. Реализуемая стратегия обычно требует от членов организации действовать по-новому. Поэто­му успех в значительной степени зависит от сотрудников, вов­леченных в диагностику, анализ и перепроектирование.

К сожалению, многие менеджеры не прибегают к строгому анализу, чтобы понять, как и почему их организации не удается эффективно реализовать стратегию. Одна из причин невнимания к такого рода анализу состоит в отсутствии у менеджеров аналитической модели, позволяющей в систематизированном виде формулировать правильные воп­росы.

Для более четкой оценки потенциала изменений можно воспользоваться обобщенной моделью, предложенной Р.Айзенштатом и М.Биром (рис.5.1).

В этой модели в основу положены пять простых допущений:

1. Чтобы организации смогли выжить и процветать, они должны удовлетворять запросы всех своих заинтересо­ванных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов.

2. Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. Какие ключевые задачи организация должна решить, чтобы удовлетворить запросы всех сво­их заинтересованных сторон?

3. Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех организационных top-характеристик:

а) координации между участвующими сотрудниками и их группами;

б) необходимого уровня соответствующих технических и управлен­ческих навыков и умений;

в) общей вовлеченности сотрудников в решение задачи.

4. Сущность и масштабы этих top-характеристик, в свою очередь, определяются тем, как организация спроектирована, как она управляется, ее структурой и система­ми, тем, кто принимает ключевые решения, как осуществ­ляется наем и продвижение сотрудников, какие в ней системы информации и вознаграждения, каковы харак­теры и поведение ее лидеров.

5. Зависимость проектных параметров компании, способов управления организацией, а так­же ее top-характеристик от характеристик более крупной корпорации, в состав которой она может входить как бизнес-единица.

Вопросы диагностического характера по каждому элементу рассмотренной выше модели представлены в табл. 5.1. Ответы на эти вопросы позволяют менеджеру системно оценить все ас­пекты готовности своей организации к реализации предлагае­мой бизнес-стратегии.

Таблица 5.1