2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта

Менеджеры, разрабатывающие и реализующие стратегию, преж­де всего, должны выполнить важную процедуру – проанали­зировать бизнес-ландшафт, на котором их компания ведет кон­куренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем. Подробный систематический анализ может помочь менеджерам лучше понять текущие уровни рентабельности; идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности; опробовать решения, связанные с выходом в какую-то отрасль или уходом из нее; оценить последствия в результате крупных изменений и даже идентифицировать спосо­бы изменения отраслевой структуры.

Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значитель­ной степени влияет на его экономические показатели. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая от­расль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем стале­литейная отрасль. Размер и масштабы представленных различий позволяют: оценить весомость отрасли, которая изу­чается менеджментом, с точки зрения долгосрочного потенциала прибыли; выяс­нить, что напоминает она в этом отношении больше – фармацевти­ку или производство стали (как в описанном примере).

Во многих исследованиях установлено, что потенциал при­были отрасли – это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависи­мость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и раз­мера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. К настоящему времени наиболее известным приложением таких струк­турных идей стала модель "пяти сил" Майкла Портера.

Разработанная в 70-80-е годы ХХ столетия модель "пяти сил" Портера – основа для сопоставления отраслей – исходит из "расширенно­го соперничества" за ценность вместо обычного рассматривае­мого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 2.7). Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из постав­щиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 2.7), где учитываются потенциальные участники, субституты и непос­редственные конкуренты.

Определяя относительную значимость каждого из этих факторов, компания может решить, какую позицию ей следует занять, чтобы получить возможные преимущества и преодолеть или обойти угрозы.

Применяя модель Портера, можно установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. Во многих случаях ключевыми могут оказаться один или несколько из этих факторов, и диагностический анализ должен быть сосредоточен на них, чтобы использовать модель как можно с большей пользой. Поскольку структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость факторов в конкурентной отрасли естественно, тоже будет меняться через определенное время. Следовательно, пятифакторную модель анализа необходимо применять регулярно, чтобы определять происходящие изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свои стратегии к изменяющимся факторам. Однако до того, как делать заключения относительно природы конкуренции в отрасли, необходимо детально проанализировать каждый из пяти факторов. Рассмотрим более подробно каждый фактор отраслевого анализа, представив основные компоненты каждой из сил (рис.2.8).

Можно проиллюстрировать эффек­ты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, применив эту модель для анализа упомянутых в примере сталелитейной и фармацевтической отраслей США.

Сила 1. Интенсивность конкуренции

Из всех "пяти сил", действующих в отрасли, наиболее очевидной, к которой лица, занимающиеся стратегией, обычно обращаются в первую очередь, является интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. При этом не следует забывать, что модель "пяти сил" исходит из предположения, что конкуренция – важный фактор, но все-таки только одна из сил, определяющих привлекательность отрасли.

Факторы структурного характера, влияющие на степень конкуренции в отрасли, могут быть самыми разнообразными. На число конкурентов и их относительный размер влияет совокупность условий. Так, чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамечен­ным (по крайней мере, останется ненаказанным). Стремление по­высить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обой­ти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Хороший пример таких влияний – отрасль производства стали в США, вышедшая на пик своей рентабельности перед второй мировой войной. Здесь конкуренция в предвоенный период ограничивалась небольшим числом участников национального масштаба. Во главе стояла компания "U.S. Steel", доминирующая структура. Именно она обеспечивала общую стабильность в отрасли, хотя для этого иногда прибегала к незаконным методам, как, например, изложение ею в 1920 г. ценовой политики, фактически диктующей условия игры. Используя подобные приемы, доминирующая в отрасли компания в течение нескольких десятилетий могла повышать цены, несмотря на сокращение со временем собственной рыночной доли.

Второй набор атрибутов, влияющий на соперничество, бо­лее тесно связан с базовыми условиями в отрасли. В отраслях, требующих больших капитальных вложений, на мотивацию компаний заниматься ценовой конкуренцией, стремящихся мак­симально полно загрузить свои предприятия, непосредствен­но влияет уровень использования мощностей. Высокие посто­янные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в це­лом повышают остроту конкуренции. В последние годы ХХ века отрасль производства стали в США испытывала трудности по всем из указанных координат. Соотношение "затраты на основной ка­питал/добавленная ценность" в этом производстве очень высокое; расходы на труд в основном относятся к постоянным издержкам; спрос в целом держится на одном уровне; диффе­ренциация продукции минимальна. Поэтому избыточная мощ­ность здесь – явление хроническое и катастрофическое по послед­ствиям.

Совсем другая картина в фармацевтической отрасли: посто­янные производственные издержки составляют всего лишь несколько процен­тов объема продаж или величины добавленной стоимости. Фактичес­ки, для некоторых особенно популярных лекарственных средств валовая маржа достигает 90%. Спрос растет темпами, измеряе­мыми в двузначных цифрах. Различия между продуктами, брен­дами и затратами для перехода на другую продукцию создают обособленность между конкурентами, которая усиливается, ког­да их продукция защищена патентом.

И, наконец, на степень конкуренции влияют факторы пове­денческого характера. Если конкуренты отличаются друг от дру­га, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты ба­рьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперни­чества повышается. В рассматриваемом нами производстве стали в США иностранные кон­куренты (в последнее время их становилось все больше) сумели расколоть исторически сложившийся национальный олигополический консен­сус, а стратегические ставки в этой отрасли поднялись особенно высоко. Это произошло еще и потому, что в США каждый наци­ональный производитель стали интегрированного типа традиционно фокуси­ровался только на выпуске стали как ключевого вида бизнеса, а барьеры входа еще более повысились из-за расходов на очист­ку и восстановление территорий, где в прошлом располагались предприятия этой отрасли.

Сила 2. Угроза появления в отрасли новых участников

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять действую­щие и потенциальные конкуренты. Чтобы проанализировать уг­розу появления на рынке потенциальных конкурентов, менед­жеры должны понимать сущность концепции барьеров входа в рынок. Барьеры входа в рынок существуют во всех случа­ях, когда внешней структуре трудно (или практически невозмож­но) создать позиции, уже имеющиеся у действующих участни­ков. Эти барьеры препятствуют входу других компаний в от­расль, где прибыли, рассчитываемые с учетом стоимости необ­ходимого капитала, положительны. Барьеры входа на рынок часто возникают при использовании ресурсов, которые невоз­можно при необходимости перебросить на другое направление деятельности.

На рис. 2.8 показаны различные формы, которые могут при­нимать такие барьеры. Некоторые из них отражают внутренне присущие отраслям препятствия физического или правового характера. Однако наиболее часто встречающиеся барьеры в­хода в рынок – масштаб бизнеса и требования по большим инвестициям, которые необходимо вложить, чтобы стать в от­расли действительно серьезным конкурентом. Например, когда действующие компании имеют прочные бренды и явно отлич­ные от других продукты, новому участнику, возможно, потенци­ально экономически невыгодно проводить маркетинговую ком­панию для предложения на рынке собственных продуктов. И все же большая величина требуемых расходов – не единственная пробле­ма, с которой сталкивается претендент в такой ситуации. Иног­да требуются годы для создания высокой репутации качества продукции. При этом относительно неважно, насколько актив­ной и крупной может быть первоначальная рекламная кампа­ния. Кроме того, уже действующие на рынке структуры бизнеса могут преднамеренно создавать дополнительные барьеры для входа в рынок новых участников. Это могут быть вполне ве­сомые угрозы ответных действий в отношении компаний, стре­мящихся начать там действовать.

Влияние указанных барьеров наглядно проявляется в двух очень разных стратегических группах или бизнес-моделях, при­меняемых в фармацевтической отрасли. Здесь можно выделить фармацевтические компании, делающие ставку на научные исследовани­я и разработку новых технологий, и те, что производят типовую фармацевтическую продукцию.

Компании, ориентирующиеся на исследования, в среднем более прибыльны, поскольку их деятельность защищается более вы­сокими барьерами для входа в рынок новых участников. К составляющим этих барьеров относятся: патентная защита; дли­тельный и дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса, который может стоить сотни мил­лионов долларов и растянуться по времени более чем на деся­тилетия; тщательно культивируемые бренды; большой персонал, занятый в сфере продаж; установившиеся контакты со многими врачами. В родовом сегменте этой отрасли, наоборот, патентной защиты не существует; капитал и время, требуемые для разра­ботки продукта, гораздо меньше по величине и продолжитель­ности; идентификация бренда слабая, а в иных случаях и вооб­ще отсутствует; усилия по дистрибьюции фокусируются на об­служивании крупных клиентов, закупающих продукцию оптом по низким ценам. Однако некоторые производители родовых фармацевтических продуктов пытаются внедрить "родовые бренды" ("branded generics") – результат маркетинговой стра­тегии, разработанной так, чтобы дешевые лекарственные средства стали хорошо узнаваемыми и одновременно создавали у потребителей устойчивое впечатление о высоком качестве и надежности.

История отрасли по производству стали показывает: барье­ры для входа в рынок новых участников, как и другие эле­менты отраслевой структуры, со временем меняются. Интегри­рованные производители стали в США, получающие сталь из железной руды, в течение длительного времени были защище­ны от новых национальных участников миллиардными разме­рами капиталов для создания еще одного завода такого же типа – барьером, дающим им гарантию, что в ближай­шие 50 лет в США новых подобных заводов построено не бу­дет. Однако с 60-х годов эти крупные производители попали под актив­ное давление со стороны мини-заводов, выпускающих сталь из металлолома. Технология таких мини-заводов в значительной степени снизила масштабы, требуемые для эффективной опе­рации, с коэффициентом примерно 10 и выше, а также умень­шила инвестиции, требуемые на мощность выпуска в одну тон­ну, также с коэффициентом 10. Результат – более чем стократ­ное снижение высоты стоимостного барьера для входа новых участников. Рентабельность в сегментах стальной отрасли сни­зилась, мини-заводы смогли проникнуть на этот ранее совер­шенно закрытый рынок.

Сила 3. Угроза со стороны субститутов

Угроза субститутов рентабельности отрасли зависит от относи­тельного соотношения между ценой и функциональными пока­зателями товаров или услуг, которые потребители могут выби­рать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. На степень угрозы субститутов влияет размер затрат, необхо­димых для перехода на другую продукцию. К этой же катего­рии относятся расходы в сферах переподготовки персонала, замены инструментов или перехода к иной форме проектиро­вания, которые должны понести потребители при переходе к другим типам товаров или услуг. Во многих случаях процесс, связанный с субститутом, имеет кривую S-образной формы. Другими словами, он начинается медленно, когда только группа потребителей, обычно из тех, кто задает моду и готов пойти на риск, экспериментируют с субститутом. Затем, если другие по­требители последуют примеру пионеров, нарастает поток пос­ледователей, и, в конце концов, когда практически все эконо­мические возможности, связанные с субститутом, исчерпаны, спрос выравнивается.

Материалы-субституты, оказавшие давление на стальную от­расль, – это пластмассы, алюминий и керамика. Рассмотривая алю­миний как субститут для стали в производстве металлических банок, можно отметить, что меньший вес и более высокие характеристики по на­несению на алюминий надписей сделали его более привлекатель­ным для производителей банок, несмотря на то, что цена у него выше, чем у стали. Затраты производителей банок на переклю­чение со стали на алюминий, возможно, вначале замедлили та­кой переход, но в настоящее время на этом рынке на сталь при­ходится небольшая доля, сохранившаяся в основном только в нише банок для продуктов питания.

Любой анализ угрозы субститута (с точки зрения спроса) дол­жен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняю­щие аналогичные функции для потребителей, а не ограничивать­ся сравнением между собой лишь физически однородных про­дуктов. В связи с этим субститутами для фармацевтической про­дукции, если их рассматривать широко, могут стать средства оздоровления профилактического характера и госпитализация лю­дей. Впрочем, есть свидетельства, что отрасль фармации исходит из посылки, что одна из основных причин, объясняю­щих ее рентабельность и рост, – то, что во многих случаях фар­мацевтика представляет более эффективную с точки зрения зат­рат форму сохранения здоровья, чем госпитализация.

На концептуальном уровне анализ возможностей субститутов, имеющихся у покупателей, следует дополнить рассмотрением возможностей поставщиков. Субституты, имеющиеся со сторо­ны предложения, влияют на желание поставщиков предостав­лять требуемые исходные составляющие, тогда как субституты со стороны спроса – на желание покупателей платить за про­дукцию. Поэтому крупные (интегрированные) производители стали, которые в качестве исходных составляющих для своего произ­водственного процесса смешивают металлолом с железной ру­дой, не способны удерживать низкими затраты на закупку металлолома из-за растущего спроса на этот лом со стороны мини-заводов, для ко­торых он – основная исходная составляющая.

Сила 4. Покупательская рыночная мощь

Покупательская рыночная мощь – одна из двух сил вертикаль­ного характера, влияющих на долю ценности, созданной в от­расли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых ус­луг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуги.

Возможно, наиболее важные факторы покупательской рыноч­ной мощи – численность заказчиков и их концентрация, помо­гающие объяснить, почему, скажем, производители автомобилей исторически имеют возможность активно влиять в своих дело­вых отношениях на производителей стали. Другими причина­ми, обуславливающими силу производителей автомобилей в ка­честве покупателей, являются степень их информированности об издержках производителей стали, а также весомость их уг­роз предпринять обратную интеграцию с производителями ста­ли (стратегия, однажды использованная корпорацией "Ford"). И, наоборот, в фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской мощи – концентрация, хорошая информирован­ность или возможность обратной интеграции, – как свидетель­ствует прошлый опыт, никогда активно не работал.

Из сказанного понятно, что сильную покупательскую рыноч­ную мощь можно компенсировать концентрацией сил или дифференциацией конкурентов-поставщиков. Эти усло­вия помогли производителям нержавеющей и других специаль­ных сортов стали повысить показатели рентабельности по срав­нению с крупными сталепроизводителями интегрированного типа. В фармацевтической отрасли для многих лекарственных средств, по-прежнему защищенных патентами, полноценных субститутов не существует. Поэтому пациенты вынуждены покупать требуемые им лекарства только у одного производителя. Но даже когда терапевтические субституты на рынке предлагаются, раз­личия, связанные с дозировкой, частотой и легкостью приема этих средств, а также возможные побочные эффекты могут со­здать значительную степень дифференциации предлагаемых ле­карств.

Следует различать потенциальную покупательскую мощь и желание ею воспользоваться. Например, правительство США потенциально имеет большую покупательскую мощь в сфере фармацевтической продукции, так как в стране действует про­грамма медицинской помощи неимущим Medicaid и программа льготного медицинского страхования Medicare. Однако истори­чески сложилось, что правительство воздерживается от исполь­зования своей потенциальной мощи, что выгодно для фармацев­тической отрасли, но накладно для налогоплательщиков. Толь­ко недавно появились свидетельства, что федеральное прави­тельство стремится нагляднее "продемонстрировать силу" в области ценообразования в сфере фармацевтической продукции.

Чтобы объяснить, почему покупатели имеют (или не имеют) стремления воспользоваться имеющейся у них мощью, необхо­димо посмотреть на другой набор условий, относящийся в боль­шей степени к поведенческим характеристикам. Один из наибо­лее важных факторов этого рода – доля затрат, приходящаяся на рассматриваемые виды продукции. Разумеется, решения, свя­занные с покупкой, чаще более значимы в отношении дорогих предметов. Этот факт, возможно, "ахиллесова пята" стальной отрасли, так как на сталь приходится основная доля всех издер­жек во многих видах продукции, где она используется, – от ем­костей для жидкостей до автомобилей.

Другой важный фактор – риск неудачи, связанный с кон­кретным продуктом. Например, в фармацевтике у пациентов не хватает информации оценить соперничающие друг с другом ле­карственные средства. Поэтому они не могут определить затра­ты, возникающие у них в результате неудачного использования лекарства-субститута. В течение многих лет фармацевтические компании, у которых исследования – основной вид деятельно­сти, убеждали врачей и широкую общественность рассматривать типовые лекарственные средства, выступающие как субституты более известных (и дорогих) лекарств, как менее полезные, ут­верждая, что их прием связан с повышенным риском для здоро­вья. Негодование производителей родовых лекарственных средств, возмущенных таким представлением их продукции, не помогало. В результате дорогие лекарственные бренды смогли сохранить большую долю рынка по многим категориям продук­ции даже после того, как пациентам стали доступны вполне удов­летворительные субституты родового типа.

Этот наглядный пример из фармацевтической отрасли свидетельствует о важ­ности изучения процесса принятия решений при анализе поку­пательской мощи. Если кто-то хочет спрогнозировать, насколь­ко сильно ценовая чувствительность повлияет на принимаемое решение, ему следует учесть интересы и стимулы всех участни­ков, вовлеченных в процесс принятия решений. Исторически сложилось, что у многих врачей и пациентов нет стимулов тре­бовать более низких цен на лекарства, поскольку фактически плательщиком в этом случае выступает третья сторона (напри­мер, бюджетное лечебное учреждение или страховая компания). Однако подобные стимулы все-таки меняются, поскольку постоянно возрастает ценовая чувствитель­ность и указанных категорий людей.

Сила 5. Рыночная мощь поставщиков

Рыночная мощь поставщиков – это зеркальное отражение по­купательской рыночной мощи. Поэтому анализ мощи поставщи­ков фокусируется на относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников, а во-вторых, на степени дифференциации исходных составляющих, поставля­емых ими. Обычно на более высокую рыночную мощь постав­щиков (соответственно, на более низкую покупательскую рыноч­ную мощь) указывает возможность установления для разных потребителей разных цен – в зависимости от ценности, создан­ной для каждого из них.

Ни один из указанных факторов в прошлом не порождал для фармацевтической отрасли больших проблем, чем этот. Тради­ционные фармацевтические структуры (в противоположность тем, в основе деятельности которых лежат биотехнологии) обыч­но могут получать исходные ресурсы в нескольких компаниях, выпускающих химические компоненты. Для американской от­расли производства стали интегрированного типа было и остается характерным доминирование очень ограниченного числа про­изводителей. Одной из заинтересованных сторон, имеющей в данном случае весомый голос, являются работники стальной от­расли, члены объединенного профсоюза. Исторически сложи­лось, что благодаря своей силе руководители этого профсоюза в ходе переговоров с работодателями могут существенно влиять на размер заработной платы для членов профсоюза, превышаю­щий заработную плату в других производственных отраслях, при этом рабочие места на предприятии сохраняются. В конце 80-х годов компенсация такой повышенной заработной платы и политика сохранения занятости в отрасли "съели" одну четвер­тую общих поступлений компаний, выпускающих сталь. И на­оборот, у ученых или врачей-исследователей, занятых в фарма­цевтической отрасли США, профсоюза нет, хотя долгие годы, затраченные этими людьми на получение образования, также позволяет им иметь сильную позицию при взаимодействии с другими сторонами.

Отношения с покупателями и поставщиками имеют важные элементы как сотрудничества, так и конкуренции. "General Motors" и другие американские компании, выпускающие автомобили, упу­стили это из виду, когда "загнали в угол" производителей комплектующих, заставив их играть по своим правилам и друг против друга. И наоборот, японские производители автомоби­лей стараются установить со своими поставщиками долгосроч­ные отношения. В конечном счете, это вознаграждается более высоким качеством поставок и высокой скоростью разработок новой продукции. Важность сотрудничества и учета соперни­чества учитывается в модели чистой ценности, использующей­ся для анализа конкурентного ландшафта.

Чистая ценность

После разработки М.Портером модели "пяти сил" появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по им­порту и действия на большом числе рынков), влияющих на ин­тенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Что еще более важно, в анализ теперь необходимо включать и новые типы уча­стников. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.

Модель чистой ценностипоказывает важную роль, исполня­емую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. субъектами деятельности, у которых покупатели приобретают допол­нительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияю­щие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зер­кально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предло­жения – снижают цену, требуемую поставщиками за исходные со­ставляющие.

Рассматривая, например, фармацевтическую отрасль, можно выяснить, по­чему важно включить в общую модель поставщиков дополняю­щих составляющих. Здесь важное влияние на успех производи­телей лекарств играют врачи, выписывающие пациентам те или иные лекарства. Во принципе, врачей нельзя рассматри­вать как покупателей, поскольку деньги, как правило, непосред­ственно от них к фармацевтическим фирмам не идут. Но эти люди действительно играют важную роль, поскольку от них во многом за­висит готовность пациентов платить за какие-то конкретные лекарственные средства.

Более убедительный пример – промежуточная зона между компьютерным "железом" и программным обеспечением. Ска­жем, Windows'97 корпорации "Microsoft" работает эффективнее на компьютерах с микропроцессором Pentium компании "Intel", а не с чипом 486. Но даже в этих условиях "Microsoft" и Intel, если они работают на основе модели "пяти сил", могут друг друга не учи­тывать. Конечно, здравый смысл заставляет предполагать, что "Microsoft" и "Intel" должны относиться друг к другу как к важным участникам своего бизнес-ландшафта. Такой подход становится очевидным. Однако недавно появилась информация о разногласиях интересов этих двух участников, что породило проблемы для обоих. По словам Энди Гроува, председателя совета директоров, именно поэтому компания "Intel" начала взаимодействовать с другими поставщиками до­полняющих составляющих для своих сканирующих устройств, используемых в экологических целях.

Поставщики дополняющих составляющих широко встреча­ются во многих бизнес-ландшафтах. Но они особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые спо­собы выполнения каких-то действий или там, где для комбини­рования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом. В первые дни существования автомобильной отрасли, чтобы побудить строительство первого шоссе в США от одного побережья страны к другому, "General Motors" и другие произво­дители автомобилей, многих из которых сейчас уже нет, финан­сировали строительство коротких участков этой дороги. И се­годня в секторе высоких технологий конкуренция между альтер­нативными информационными инфраструктурами, такими, как приложения Java или программы Unix, тиражируемыми че­рез Интернет, и настольными системами Wintel, делает роль до­полняющих составляющих очень важной.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам допол­няющих составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Брандербургер и Нейлбафф выразили эту идею следующим образом: "Использование варианта на основе дополняющих составляю­щих – это совершенно новый подход к осмыслению бизнеса. Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера. Чтобы получить большую выгоду, подумайте лучше, каким образом можно увеличить размер пирога. Для этого мож­но воспользоваться разработкой новых дополняющих составля­ющих или обеспечением большей доступности к уже имеющим­ся дополняющим составляющим".

Однако при анализе сотрудничества с поставщиками допол­няющих составляющих с целью увеличения общего размера пи­рога необходимо помнить: ваша компания рано или поздно будет вынуждена вступить с ними в борьбу за получение большей доли этого пирога. На основе здравого смысла можно предположить, на ка­кой размер пирога будут претендовать эти поставщики как от­дельный класс участников. Но в любом случае это будет часть пирога, которую они смогут получить только за счет конкурен­тов, действующих в отрасли. С учетом сказанного следует рас­смотреть следующие аспекты.

• Относительная концентрация.Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь достаточно сил для защиты собственных интересов, если они, в отличие от конкурентов, действующих на рынке, являются кон­центрированными структурами. И напротив, у них будет меньше воз­можности для этого, когда они относительно разрозне­ны. Поэтому некоторые компании по производству видеоигр, напри­мер, "Nintendo", преднамеренно фрагментировали соб­ственную базу поставщиков дополняющих составляющих (независимых разработчиков игр), чтобы снизить их силу.

• Относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков дополняющих составляющих выше, чем их расходы при замене кон­курирующих друг с другом структур, это повышает об­щие возможности поставщиков дополняющих состав­ляющих добиваться достижения своих целей. Затраты на переход на другое программное обеспечение в ва­шем персональном компьютере, скорее всего, будут су­щественно выше, чем затраты на замену вашего интер­нетовского провайдера. При этом вы хорошо понима­ете, какой кусок экономического пирога каждая из ука­занных двух категорий участников рынка (поставщики программного обеспечения и интернетовские провай­деры) стремится получить.

• Легкость распакетирования. Поставщики дополняющих составляющих, как правило, имеют меньшую мощь, если потребители могут покупать и использовать продукцию независимо от них. Именно в этом причина, по кото­рой компьютерные программы-приложения, являющи­еся дополняющими составляющими для производите­лей микропроцессоров, как правило, менее важны, чем операционная система (например, Windows). Многие категории программных приложений могут приобре­таться и действительно покупаются отдельно.

• Различия в поставках в режиме "преодолеть сопротивление".По мере того как в варианте поставок в режиме "преодолеть" поставщики дополняющих состав­ляющих играют все большую роль, их сила, скорее все­го, возрастет. Так, в секторе медийных средств и развле­чений провайдеры контента (текстовой, графической, звуковой информации, размещаемой на веб-страницах), хотя и выступают постав­щиками дополняющих составляющих, уже вызывает заметное беспокойство других участников этого рынка.

• Угрозы асимметричной интеграции. Поставщики дополня­ющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где дей­ствуют конкуренты, будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.

• Темпы роста размеров пирога. С поведенческой точки зрения, конкуренция с поставщиками дополняющих со­ставляющих, вероятно, будет менее интенсивной, ког­да размер доступного пирога, делимый между сопер­никами и поставщиками дополняющих составляющих, быстро растет.

Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продол­жать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели "пяти сил" Портера дополнительной со­ставляющей – "шестой силы". Однако анализ бизнес-ландшафта с учетом поставщиков дополняющих составляющих не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели "пяти сил", применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории "сил" они проходят.