Тема 5. Планування як загальна функція менеджменту

План.

1. Постановка мети діяльності (формування стратегії).

2. Вибір стратегії (визначення критеріїв):

   1. Аналіз матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ).

   2. Методи вибору стратегії в умовах нестабільної економіки.

3. Варіанти стратегічного вибору.

   1. Класифікація за характером галузі і макросередовища.

   2. Класифікація за характером виробництва і реалізацією конкурентних переваг.

4. Формування місії та цілей організації (реалізації стратегії). Різновиди цілей.

5. Дослідження життєвих циклів продукції (оцінка стратегії).

1. Постановка мети діяльності (формування стратегії).

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі.” Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали та ін.

Передбачення організаційних стратегічних змін - це вміння враховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарюван­ня, аналізі їх динаміки та тенденцій.

Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплекс­ний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досяг­ненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Стратегія розроб­ляється та формулюється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники про­дукції чи працівники, що виконують роботи чи надають послуги.

Рис.5.1. Спрощена схема економічної взаємодії

Стратегічний план повинен розроблятись з точки зору перспек­тиви усієї організації, а не якогось окремого ЇЇ представника. Цю розкіш ще може собі дозволити власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємство де власність колективна, державна чи будь-яка інша. Стратегія розвитку повинна підкріплюватись масштабними дослідженнями та фактичними даними. Для ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розви­ток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту та пропозиції), характер та рівень конкуренції, постійно займатися збо­ром та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.

2.1. Аналіз матриці Бостонської консультаційної групи (бкг)

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції даний момент часу на конкретному ринку) та ча­стка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників - підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Рис.5.1. Матриця Бостонської консультаційної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрат охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву „дикі кішки” або „важкі діти” (іноді застосовується термін „знаки запитання”). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для „знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегу для досягнення статусу „зірок”. Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику;

2-й квадрат об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву „зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища;

У 3-му квадраті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вка­зані підприємства носять назву „дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву „кризи надвиробництва”. Для „дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

4-й квадрат охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву „собаки”, „вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там:

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкурент та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

На рис.5.1 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від „дійних корів”, а пунктирними - можливі перетворенім „диких кішок” в „зірки”, або „зірок”, на „дійних корів”. Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, „зірки” можуть перетворитися не тільки на „дійних корів”, але й у „собак”.

Матриця БКГ виконує дві функції. .

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зо­нами господарювання в майбутньому.