33 Дивизиональная структура организации.

Объединяет людей на основе создаваемого ими продукта.

Достоинства: усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Ген.дир

Отд.продукта 3

Отд.продукта 2

Отд.продукта 1

34Горизонтальная структура организации.

Организует работников вокруг конкретных производственных процессов: производственного цикла, информации, логистики.

Ведущие принципы горизонтального подхода к проектированию организации можно обобщить следующим образом: 1) построение организации вокруг процесса, а не задачи — вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг 3—5 основных процессов со специфическими целями на основе сочетания фрагментарных задач; 2) формирование гетерархических структур — за счет сокращения вертикального администрирования обеспечивается распространенность горизонтальных связей, децентрализация и минимизация уровней управления, что приводит к появлению плоских моделей управления; 3) дебюрократизация процесса управления — происходит отказ от рутинных технологий, формализованных процедур и регламентов, вследствие чего обеспечивается замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями и отношениями и достигается продуктивное взаимодействие руководства и персонала; 4) развитие эдхократических отношений — за счет развития инициативы, активности, самостоятельности и ответственности достигается максимальное использование творческого потенциала и компетентности персонала, его вовлеченность в процесс управления; 5) организация команд — выделение автономных высокопрофессиональных групп (бригад), которые объединяют немногочисленные группы равноправных специалистов с комплиментарными (взаимодополняющими) навыками для достижения целей на основе партнерства, высокой сплоченности, групповой самоорганизации и солидарной ответственности; 6) клиентоориентированность организации на основе идеологии маркетинг-менеджмента — целью и критерием оценки работы является рыночная ориентация и удовлетворение запросов разнообразных групп клиентов (под клиентами понимаются все потребители организационной культуры и продуктов деятельности организации — персонал, поставщики, покупатели, посредники, партнеры, акционеры, инвесторы, общественность, государство); 7) формирование «внутренних рынков» — принципы предпринимательства и рыночных отношений переносятся на взаимоотношения внутри организации, и как следствие, появляются предпринимательские подразделения, взаимодействующие между собой на основе рыночных принципов и образующие «внутрифирменную экономику»; 8) создание инфраструктуры принятия решений — формируется единая система обеспечения данной «организационной экономики» (отчетность, коммуникации, стимулы, политика, культура и др.); 9) выделение стратегических хозяйственных подразделений — создаются специализированные структуры, координирующие и обеспечивающие деятельность по разработке и реализации бизнес-стратегий; 10) нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций — развивается деятельность, ориентированная на производство и продвижение на рынок новых изделий и технологий на принципах «рискового финансирования»; 11) аутсорсинг — часть подразделений или функций, в которых данная организация не обладает ключевыми компетенциями, выводится за пределы организации исходя из соображений экономической целесообразности; 12) становление новой корпоративной модели — расширение контактов с поставщиками, потребителями, конкурентами на основе усиления внутренней и внешней интеграции, кооперирование ресурсов и усилий для использования рыночных возможностей; 13) развитие групповой компетенции — на основе обучения и развития персонала повышается информированность и обученность работников навыкам командного взаимодействия и принятия эффективных решений; 14) модификация системы стимулирования персонала — оценка и система оплаты труда ориентированы на командные, а не личные достижения, поощрение развития умений и овладения разнообразными профессиональными навыками вместо узкой специализации; 15) формирование новой корпоративной морали — в результате становления атмосферы взаимного доверия, ответственности и партнерства преобразуется мышление работников, обеспечивается формирование корпоративной культуры и эгалитарной среды, что отражается в идеологии и философии компании; 16) оптимизация процесса управления — за счет устранения неэффективных управленческих операций и процедур, рационализации деятельности внутри каждого процесса достигается изменение роли и функций менеджмента, повышение эффективности деятельности организации в целом.

Таким образом, горизонтальное структурирование позволяет максимально полно использовать организационные ресурсы для эффективного взаимодействия с динамично изменяющимся внешним окружением, совершенствования бизнес-процессов и реализации стратегических целей.