- •1.Объект, субъект и предмет управления.
- •2.Понятие управления.
- •3.Школы менеджмента.
- •5.Этапы развития менеджмента.
- •6.Условия работы системы менеджмента.
- •7. Задачи менеджмента в хxi веке.
- •8. Внешняя среда организации.
- •9. Внутренняя среда организации.
- •10. Понятия «управление» и «менеджмент».
- •11. Эволюция управленческой мысли.
- •12. Самоуправление и саморегулирование в организациях.
- •13 Централизация и децентрализация управления
- •14Особенности национальных школ и моделей управления.
- •15Тенденции развития современного менеджмента.
- •16Цель управления, процесс формирования целей.
- •17Сущность и особенности функций управления
- •18). Функция планирования
- •19). Функция организации
- •20). Функция мотивации
- •21). Функция контроля
- •23). Эффективность управления
- •24Структура среды управления.
- •25Имидж организации.
- •26Методология управления и её компоненты.
- •27 Понятия методов управления.
- •28Экономические методы управления (эму).
- •29 Административные и социально – психологические методы управления.
- •30 Понятие управленческого решения.
- •31 Сущность и содержание процесса разработки управленческого решения.
- •32 Линейно – функциональная структура организации.
- •33 Дивизиональная структура организации.
- •34Горизонтальная структура организации.
- •34 Мультифокусная структура организации.
- •36 Модульная структура организации.
- •37. Классификация управленческих решений
- •3. По степени важности
- •4. По количеству лиц, участвующих в принятии решения
- •5. Интуитивные и основанные на суждениях управленческие решения.
- •38. Миссия и оперативные цели организации (по лекциям)
- •39. Принципы формирования организационных структур
- •40. Модель конкурентных стратегий Портера (по лекциям)
- •41. Типология стратегий Майлза и Сноу (по лекциям)
- •42. Синергия и Эмерджентность
- •43. Коммуникация и ее особенности. Манеры коммуникативного общения
- •44. Виды коммуникаций
- •45. Канал коммуникации
- •46. Коммуникационный менеджмент
- •47. Понятие и специфика человеческого ресурса
- •48. Сущность инновационного менеджмента
- •49. Понятие системы менеджмента
- •50. Виды систем. Открытые и закрытые системы
- •51. Этапы и принципы системного подхода в управлении. Основные понятия системного подхода
- •52. Управленческий консалтинг: понятие, виды, принципы.
21). Функция контроля
Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными.
Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.
Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.
Особенность контроля: служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.
Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.
Особенность систем контроля: они соотносят реальные достижения с прогнозными показателями, после этого определяются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные последствия, либо усилить действие, если результаты позитивные.
Основные стадии контроля:
• измерение фактически полученных результатов;
• установление стандартов, ориентиров, которые необходимо достичь;
• сравнение достигнутых показателей с плановыми.
Виды контроля.
Предварительный контроль. Выполняется до фактического начала работ. Главным средством выполнения предварительного контроля является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.
Разновидности предварительного контроля:
• диагностический контроль включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;
• терапевтический контроль разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
• Текущий контроль реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.
• Заключительный контроль. Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.Возможности заключительного контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации.
Функция контроля не является последним этапом всего процесса управления организацией. В практической деятельности такого конечного пункта не существует вообще, т. к. любая управленческая функция движима другой. Руководители высокого уровня большую часть своего рабочего времени расходуют на выполнение функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше времени уделяют подбору кадров, организации их труда. Но на всех уровнях управления они используют и выполняют все 4 функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Основные этапы контроля
Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.
Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.
Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.
Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.
При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.
В результате контроля выделяют три основных момента:
формирование стандартов и критериев;
измерение настоящих результатов деятельности;
соизмерение реальных результатов и плановых.
Основные характеристики эффективного контроля.
Стратегическая направленность контроля – отображение и поддержание общих приоритетов организации.
Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.
Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.
Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.
Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.
Своевременность осуществления измерений или оценок.
Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.
Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации,т. к. лучший контроль – это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.
Осуществление контроля в организациях, занимающихся международной деятельностью. Контроль в таких организациях является достаточно сложной процедурой и имеет свои специфические особенности. Прежде всего из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля значительно повышается, если периодически организовывать встречи ответственных руководителей в главном офисе организации и за границей. Необходимо учитывать тот факт, что не следует возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которыми они не занимаются и не знают их специфики и особенностей.
22). Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием.
Координация выполняется при помощи установленных правил общих для исполнения, хотя для отдельных процессов могут создаваться отдельные правила. Поэтому с первыми в основном связывают само понятие организации, а с последними, понятие управления на оперативном уровне.
Координация как функция управления незаменима для структур, которые занимаются повторяющимися задачами и процессами. Именно в данном случае и появляются, свод общих правил которые предписывают порядок выполнения таких повторяющихся операций и работ.
А процесс оперативного управления выражается в специальных указаниях, которые соотносятся с конкретными случаями и процессами производства или же случаях которых возникают в нетипичных ситуациях и обстоятельствах. В данном случае общая структура организации на производстве может быть попросту не эффективной. В данном случае регулирование как функция управления позволяет скоординировать процессы организации и оперативного управления, определить задачи для подразделений и руководящего состава, а так согласовать общие и специальные решения в зависимости от ситуации.
Координация как функция управления в ракурсе организации производства может обусловливаться двумя причинами:
Во-первых, при однообразности процессов и технологий на длительном промежутке времени такой подход позволяет разработать единые (общие) решения, что позволит в будущем использовать без необходимости постоянно принимать новые, что вызовет неэффективность и затягивание управленческих процессов.
И второй причиной можно назвать большую согласованность (координацию) при выполнении работ, что в свою очередь способствует стабильности процессов производства.
Кроме этого координация действий в контексте организации производства имеет ряд преимуществ:
- повышение уровня (потенциала) менеджмента, что приводит к заметному упрощению задач при управлении;
- позволяет развивать большие бизнес структуры, которые будут иметь четкое разделение труда и управления;
- рациональное использование хозяйственных процессов на предприятии.
Однако координация может иметь и ряд отрицательных моментов - в основном это существенное снижение гибкости структурных подразделений предприятия (так как утрачивается часть полномочий).
Такие негативные воздействия могут произойти в результате:
- чрезмерной схематизации, при которой все хозяйственные процессы перерастают в рутинное выполнение;
- ограничение принятия индивидуальных решений и свободного творчества при управлении;
- обезличивания процессов управления, что вызывает подмену в отношениях между персоналом, которые происходят не на основании их личного авторитета, а лишь на основании «буквы параграфа» правил и законов.
При возникновении последнего пункта негативных явлений следует обратить внимание и на такой процесс как социальный мониторинг как функция управления. Именно используя данный инструмент можно выявить переход отношений между персоналом от нормальных до обезличенных и системных.