4.4 Анализ конкуренции на рынке и оценка конкурентоспособности предприятия

Алгоритм анализа конкуренции в целевых сегментах рынка предприятия представляет собой совокупность следующих этапов:

1. Проводится анализ доли рынка, занимаемой предприятием в каждом из его целевых сегментов. Данный анализ предполагает определение динамики анализируемого показателя и на основе полученных данных выявление факторов, обусловивших наблюдаемую динамику доли рынка.

2. Проводится оценка уровня конкурентоспособности предприятия по отношению к основным конкурентам в сегменте. В настоящее время наиболее часто используемым подходом к оценке уровня конкурентоспособности предприятия, является подход, основанный на его зависимости от уровня конкурентоспособности продукции и относительной (или абсолютной) эффективности производства.

Согласно этой методике предлагается конкурентоспособность предприятия (I_{кон. пр.}) оценивать индексом конкурентоспособности товарной массы I_ктм и индексом относительной эффективности производства в определённом интервале времени I_эфф. [14, с. 173]. Индекс конкурентоспособности предприятия определяется по формуле (4.19):

(4.19)

Для диверсифицированного предприятия индекс конкурентоспособности товарной массы I_ктм рассчитывается как средневзвешенная сумма индексов конкурентоспособности каждого вида товара по формуле (4.18):

(4.20)

где h – число видов продукции;

n_i, n_iб – количество товаров i-го вида, предлагаемых на рынке предприятием его конкурентом соответственно;

- коэффициент значимости i-го товара в конкуренции на рынке ;

I_ктi, I_ктбi – индекс конкурентоспособности i-го товара, предлагаемого предприятием и его конкурентом на рынок (методика оценки приведена выше).

Индекс конкурентоспособности i-го товара, предлагаемого предприятием и его конкурентом на рынок оценивается по формуле (4.21) [8]:

(4.21)

где I_тп – индекс технических параметров (индекс качества) (4.22);

I_эп – индекс экономических параметров (индекс цен) (4.24).

(4.22)

где Di – коэффициент значимости параметра;

q_i – относительный параметр качества (4.23):

(4.23)

где P_оцен – значение параметра оцениваемого изделия;

P_конк – значение параметра конкурирующего изделия.

Если рост параметра оцениваемого изделия вызывает снижение уровня его конкурентоспособности (например, материалоёмкости), то для такого параметра качества используется формула, обратная формуле (4.21).

(4.24)

где S_{потр.оцен} – цена потребления оцениваемого товара;

S_{потр.конк} – цена потребления конкурирующего товара.

Цена потребления товара равна сумме затрат потребителя:

• на приобретение товара;

• его транспортировку к месту потребления, установку, надлаку;

• всех затрат, связанных с эксплуатацией товара;

• связанных с утилизацией товара.

На момент приобретения товара покупателем точно известна только цена его приобретения. Остальные составляющие цены потребления товара оцениваются нормативным методом исходя из его характеристик, заявленных производителем.

Эффективность производства оценивается рядом показателей: производительностью труда, коэффициентом отдачи основного и оборотного капитала, рентабельностью продукции.

Предлагается исчислять комплексный показатель эффективности I_эфф, включающий ряд частных показателей, по формуле (4.25):

(4.25)

где k – количество показателей, характеризующих эффективности производства;

- коэффициент значимости j-го параметра эффективности производства в конкуренции

Е_j, Е_бj – значение j-го показателя эффективности производства у предприятия и его конкурента соответственно.

После расчёта индекса конкурентоспособности предприятия проводится его экономическая интерпретация, и выявляются факторы, определившие наблюдаемый уровень конкурентоспособности.

3. Построение модели «5-ти сил конкуренции» для каждого целевого сегмента. При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается предприятие, полезно использовать модель пяти сил конкуренции, разработанную М.Е. Портером [18, с. 32]. Эта модель изображена схематично на рисунке 4.1.

Фирмы, выпускающие товары-заменители Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей
Поставщики К онкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков		Соперничество между существующими конкурирующими фирмами («центральный ринг») Каждая фирма следует своей конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества		Покупатели Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей покупателей
Потенциальные конкуренты Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов

Рис. 4.1 – Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера [18, с. 32]

Охарактеризуем подробнее каждую составляющую модели.

• Силы конкуренции центрального ринга. Центральный ринг конкуренции, представленный на рис. 4.1, является самым активным местом модели и представляет собой конкуренцию соперничающих предприятий – производителей разных версий одного и того же товара или услуги. В любой момент времени в качестве центрального фактора конкуренции здесь могут выступать: цена, новый или улучшенный товар, расширенный ассортимент, технические новшества, применение новых методов производства, сервис, стили, гарантии, удобства и так далее.

• Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей. Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей тем сильнее, чем ниже цена товара-заменителя, чем выше его качество и привлекательнее внешний вид, чем ниже стоимость «переключения» потребителей на товар-заменитель. Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп роста их продаж, планы расширения мощностей и прибыль.

• Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов. Серьезность угрозы со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:

  1. Наличие барьеров для входа на рынок: требуемый масштаб производства; этап жизненного цикла изделия; предпочтение и лояльность потребителей; требуемый капитал; доступ к каналам распределения; величина издержек производства; государственное вмешательство.

  2. Ожидаемой реакции фирм на входящего в отрасль.

• Экономический потенциал поставщиков. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от степени важности соответствующих затрат для покупателя. Основными факторами угрозы со стороны поставщиков являются:

- затраты на производство играют важную роль для покупателя;

- поставщики представлены несколькими крупными фирмами, не скованными интенсивной конкуренцией;

- покупатель не может сменить поставщика из-за сильной дифференциации его продукции;

- покупатель не является важным клиентом для фирмы поставщика;

- у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей;

- поставщики хотят интегрироваться в отрасль покупателя;

- покупатель не может интегрироваться в рынок поставщиков.

• Экономический потенциал покупателей. Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

- покупатели обладают значимостью и их немного, они покупают товар большими партиями;

- отрасль продавцов состоит из большого числа некрупных фирм;

- товары стандартизированы и покупатель может лично переходить от одних к другим;

- имеется угроза интегрирования продавцов в рынок своих покупателей;

- покупаемые товары не являются важными для потребителей;

- покупаемый товар не экономит деньги покупателя;

- для покупателя выгодно пользоваться услугами нескольких поставщиков.

Факторами, влияющими на силу конкурентной борьбы, являются:

- увеличение числа конкурирующих фирм, когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, усиливает конкуренцию;

- медленный рост спроса на продукт усиливает конкуренцию;

- конкуренция сильнее, когда конкурирующие фирмы имеют возможность использовать понижение цен или методы неценовой конкуренции для увеличения продаж;

- недостаточная дифференциация продуктов усиливает конкуренцию;

- чем выше отдача от успешных стратегических маневров, тем выше конкуренция;

- если уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкуренции, то конкуренция усиливается;

- конкуренция становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегии, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и так далее;

- конкуренция усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников.

Рассмотренная выше модель «5-ти сил конкуренции» является не только теоретической моделью, позволяющей понять конфигурацию конкурентных сил, воздействующих на предприятие, но и важным инструментом анализа конкуренции в отрасли.

В качестве инструмента анализа она используется для:

1. Определения профиля конкурентных сил, воздействующих на предприятие.

2. Выявления наиболее значимых конкурентных угроз для предприятия.

3. Определения потенциальной прибыльности отрасли.

Модель «5-ти сил конкуренции» позволяет определить профиль конкурентных сил, однако интенсивность конкурентного воздействия на предприятие определяется не только этим профилем, но и положением, которое предприятие занимает на рынке относительно своих конкурентов, то есть зависит от позиционирования предприятия в конкуренции.

4. Построение карт стратегических групп, характеризующих позиционирование предприятия в конкуренции в каждом из целевых сегментов. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позиционирования, которые должны быть количественными (или дискретными) [13]. На карту наносится положение предприятия в конкуренции по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов. После построения карты необходимо провести её анализ относительно: а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкуренции на рынке; б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов и их опасности. На основе данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов и его направлении.

Применение этой модели полезно во всех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую, отличную от других позицию на рынке и имеет свои собственные способы работы с покупателем.

Основа модели – стратегическая группа. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Объединяющие характеристики предприятий, входящих в группу:

• сравнимый ассортимент продукции;

• схожие типы каналов сбыта;

• одинаковая степень вертикальной интеграции;

• схожий по качеству сервис и техническая помощь покупателю;

• одинаковый тип покупателей;

• удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта;

• одинаковая интенсивность использования рекламы;

• зависимость от использования одинаковых технических достижений;

• одинаковый ценовой или качественный диапазон продаваемых товаров.

В соответствии с этими признаками отрасль может состоять только из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией, или она может содержать столько стратегических групп, сколько предприятий в отрасли, каждое из которых применяет свои индивидуальные рыночные приемы.

5. На основании проведённого анализа выявляются основные конкурентные возможности и угрозы, имеющиеся на рынке и влияющие на его конкурентную стратегию, а также вырабатываются необходимые управленческие решения. Самым важным управленческим решением является решение о расположении предприятия относительно конкурентов. Наиболее перспективное положение – занятие ниши рынка, то есть такой позиции, которая будет максимально удалена от позиции конкурентов. Максимальная удалённость позиции предприятия в сегменте от конкурентов позволяет добиться снижения интенсивности конкуренции и, следовательно, увеличения прибыльности деятельности. Основным инструментом ухода в рыночную нишу является дифференциация элементов комплекса маркетинга относительно конкурентов [15, с.75-84].