Тема 4. Функции менеджмента. Функция планирования.

Стратегия – это греческое слово «strategos» искусство генерала. Благодаря этому искусству Александр Македонский сумел завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение конечной цели организации.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что сделать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существенная – обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Они должны обладать рядом характеристик, быть достижимыми и измеримыми, ориентированными во времени.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для организации. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительного периода времен, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было их скорректировать под влиянием постоянно меняющейся деловой социальной среды.

Само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха. Как, например, автомобиль великолепной конструкции, заправленный плохим бензином низкого качества. Ошибки, допускаемые руководителями в выполнении других управленческих функций – организации, мотивации, контроля – могут привести к неудаче стратегическое планирование.

Некоторые организации, менеджеры могут достичь определенного уровня успеха и без стратегического планирования (формального планирования). В то же время в условиях современных темпов изменения и увеличения знаний, стратегическое планирование представляет единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно снимает риск принятия неправильного решения. В мире организаций сегодня оно становится правилом. Исследования показывают, что планирование приносит пользу. Они вскрывают сильную корреляционную зависимость успеха организации от планирования.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Стратегическое планирование – это в первую очередь обязанность руководителей высшего звена. Руководители среднего звена и низшего звена участвуют в этой работе, представляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Характеристика целей.

Первым и самым существенным решением при планировании является выбор целей. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Выработанные на ее основе цели служат критерием последующего процесса принятия управленческих решений. Без осознания главной цели невозможно выбрать альтернативу. Наиболее преуспевающие организации имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Им кажется, что она очевидна: «конечно получать прибыль». Однако организация – это открытая система, она может выжить лишь в том случае, если будут удовлетворять на какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Организация должна следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому именно там она должна отыскивать общую цель организации.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, т.к. только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.

Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации потому, что прибыль – это внутренняя, хотя и очень важная цель.

Генри Форд, определил миссию своей компании: «представление людям дешевого транспорта, прекрасно зная, что при этом прибыль у него обязательно будет».

Общефирменные цели формулируются устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели обладают рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели. Например, первичной целью фирмы может быть удовлетворение потребностей своих сотрудников;

• ориентация целей во времени. Краткосрочные цели, долгосрочные цели, среднесрочные цели. В первую очередь разрабатываются долгосрочные, затем среднесрочные и краткосрочные цели;

• достижение цели. Цель должна быть достижимой. Установление целей, превышающих возможности фирмы, может привести к катастрофическим последствиям. Люди привыкли стремиться к достижению цели-вознаграждения и повышение по службе связано с достижением цели. А если она завышена, то мотивация людей ослабляется.

Анализ внешней среды предполагает изучение внешних по отклонению к организации факторов с целью выявить потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Это позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

Можно выделить семь групп факторов (см. рис.), изучение которых позволит получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:

1)При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции, налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в интересующей отрасли, платежеспособность населения.

2)При анализе политических факторов рассматриваются соглашения по тарифами торговле между странами, таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, антимонопольное законодательство, кредитная политика местных банков и т.д.

3. Рыночные факторы. К ним относятся демографические условия, уровень доходов населения, их распределение, доля рынка, занимаемая организацией, емкость рынка.

4)Изучение технологических факторов в условиях конкуренции особенно важно изучаются изменения в технологии производства, конструкционных материалах и т.д.

5)Анализ факторов конкуренции предполагает контроль за действиями конкурентов. При этом рассматриваются что движет конкурентами? Что они делают? Что могут сделать? При этом анализируют:

• будущие цели конкурентов;

• оценивают их текущую стратегию;

• перспектива развития отрасли;

• изучают сильные и слабые стороны конкурентов. Именно здесь кроются потенциальные угрозы для организации.

6)Социальные факторы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, которые представляют угрозу для организации (развитие движения в защиту прав потребителей, обостренные национальные чувства и т.д.).

7)Анализ международных факторов. Отмена же монополии на внешнюю торговлю повысила значимость этих факторов. Нужно внимательно следить за ситуациями за рубежом, нужно отслеживать политику правительств других стран, искать защиту у правительства против иностранных конкурентов.

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся? И Как мы попадем из этой точки, где сейчас находимся, в ту точку, где мы хотим быть?" Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращенье, сочетание.

Ограниченный рост. Эта стратегия большинства организаций. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности с медленно развивающейся или неизменной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (покупка оптовой фирмы поставщика или приобретение аналогичной фирмы).

Сокращение. Альтернативу сокращения выбирают, когда она является здравым путем рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• ликвидация. Наиболее радикальным путем сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

• Отсечение лишнего, если это приносит выгоду предприятию.

• Сокращение и переориентация.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегию сочетания всех перечисленных альтернатив придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Целью выбора стратегической альтернативы является обеспечение долговременной эффективности организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

1. риск. Необходимо определить какой уровень риска приемлем для компании. Высокая степень риска опасна для существования компании.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельца. Владелец акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

При выборе стратегической альтернативы кроме знания факторов, необходимо иметь концепцию фирмы и ее будущего, разделяемого всеми.

Ситуация для самостоятельной работы.

Ситуация 1.Фирма, производящая канцелярские товары в г. Таразе, приобрела аналогичную фирму в г. Астане. Какой стратегии развития придерживается эта фирма?