3.2. Бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков)

Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

Таблица 14. Бюджет прибылей и убытков

-	Продукция А (объем реализации … шт.)		Продукция Б (объем реализации … шт.)		Итого, тыс. руб.	В процентах к выручке
	На 1 шт. тыс. руб.	На объем. тыс. руб.	На 1 шт.. тыс. руб.	На объем, тыс. руб.
Выручка
НДС
Выручка без НДС
Переменные затраты
Материалы
Прямые затраты на оплату труда
Отчисления
Переменные коммерческие расходы
Итого переменные затраты
Маржи нальная прибыль
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы	–	–	–	–
Энергозатраты	–	–	–	–
Фонд оплаты труда	–	–	–	–
Отчисления	–	–	–	–
Ремонт, техн-е обслуживание	–	–	–	–
Амортизация	–	–	–	–
Постоянные коммерческие расходы	–	–	–	–
Общехозяйственные расходы	–	–	–	–
Итого постоянные затраты	–	–	–	–
Итого издержки	–	–	–	–
Прибыль	–	–	–	–

Бюджет доходов и расходов (БДР) – документ основного бюджета, показывающий какой доход заработает компания и какие расходы понесет за отчетный период. Он схож с формой №2 бухгалтерской отчетности в России.¹⁰

Рентабельность и ликвидность предприятия – важные показатели финансового состояния предприятия (ФСП), однако управлять ими непросто. Специалисты свидетельствуют, что сейчас точно посчитать прибыль для целей управления невозможно. На помощь приходит БДР, на основе которого составляется отчет для директора – отчет о доходах и расходах (ОДР).

Во-первых, есть масса вариантов расчета прибыли, и нужно выбрать оптимальный для данного вида бизнеса. Но это можно сделать, только имея под рукой бюджет.

Во-вторых. Только с помощью БДР можно осуществить проверку эффективности любого проекта, – рассчитать порог рентабельности и срок выхода на стабильное развитие.

В-третьих. Если речь идет о старых бизнесах компании, то с помощью БДР определяют, куда стоит вкладывать финансовые ресурсы (ФР). Финансовая гарантия возврата кредита или инвестиций тоже прослеживается в основном из БДР. Так, проценты по кредиту можно относить на себестоимость, а возвращать кредит следует из чистой прибыли. В этом случае внутренняя и внешняя отчетность могут выполнять прямо противоположные функции, решая проблему демонстрации или сокрытия рентабельности.

При этом предполагается абстрактный подход, когда не учитываются материальные запасы компании, произведенная продукция автоматически считается проданной, хотя на счете денег может и не быть (тут как раз пригодится БДДС, чтобы понимать, скажем, что даже при высокой рентабельности можно вернуть кредит не раньше такого-то срока.) Чтобы данные двух бюджетов были сопоставимы, необходимо задать им одинаковый временной регламент.

Маржинальная прибыль – первый показатель рентабельности бизнеса, главный ориентир для руководителя, показывающий, что есть на самом деле (т.к. все остальное можно скрыть).¹¹ По западным меркам она не должна быть меньше 33%, а в Росси вследствие нестабильности бизнеса, резерв нужен больше, поэтому норматив следует увеличить до 40%.

Что касается накладных расходов, то здесь функция бюджета – установить жесткие лимиты в абсолютных величинах.

Главная трудность связана со стратегическим предназначением БДР – считать прибыль по бизнесам. Это проблема разнесения общефирменных затрат по центрам финансового учета (ЦФУ), не имеющая оптимального решения. Она заключается в том, что БДР в целом по компании определяется методами бухгалтерского учета, которых в случае с ЦФУ недостаточно. Для определения финансового результата отдельного ЦФУ, нужно разнести общехозяйственные затраты, при отсутствии соответствующих бухгалтерских проводок и универсальных алгоритмов (элемент управленческой финансовой политики, существенно влияющей на финансовые результаты). Вариантов множество, и каждый из них порождает модель внутрихозяйственных экономических отношений, но идеальной модели не существует (табл.15). Результат, полученный методом подбора, проявится быстро. При этом нужно помнить, что каждая модель разнесения – компромисс, частично ущемляющий чьи-то интересы.

Если говорить о полноте финансовых результатов, то надо учитывать по ЦФУ не только затраты, но и выручку и налоги. В западной практике учета ведется баланс и план счетов для каждого выделенного ЦФУ. В условиях РФ это связано с рядом трудностей. Проблему учета доходов ЦФУ относительно легко решить, если он является отдельным бизнесом, поставляющим на рынок конечный продукт. Когда ЦФУ находится в середине технологической цепочки, возникает вопрос, по каким ценам он продает свои продукты и услуги. Встает проблема трансфертного ценообразования, что резко усложняет планирование. Потребуется специальное подразделение для определения цен внутри компании и разработки расчетных процедур, что само по себе требует затрат. Таким образом, достойный вариант для большинства компаний – это сознательное упрощение бюджета, когда речь идет о ЦФУ, до строки затрат.

Таблица 15. Принципы разнесения общефирменных затрат

Статьи общефирменных затрат	Принципы разнесения затрат
	по численности персонала	по фонду оплаты труда	по выручке	по площади помещения	поровну	по затратам
Содержание помещения				*
Реклама			*
Безопасность	*
Административные расходы				*
Другие					*

Фактически расчет БДР сводится к расчету себестоимости, но при этом свобода для творчества руководителя остается.