9. Совершенствование системы планирования на предприятии
9.1. Модель финансового управления предприятием на основе бюджетирования
Анализ ряда предприятий города Пенза показал, что принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия практически не осваиваются. Между тем, это необходимо для строгой экономии финансовых ресурсов (ФР), сокращения издержек, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, повышения точности плановых показателей, формирования инвестиционных ресурсов.
В связи с необходимостью формализации управления финансовым состоянием предприятия (ФСП) в условиях ресурсных ограничений и нестабильности внешней среды, целесообразно использовать модель управления ФСП на основе бюджетирования. Эта модель понимаемая как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения (рис. 3).
Модель объединяет четыре крупных элемента системы управления:
Бюджетирование, позволяющее анализировать прошлое, увидеть состояние компании «завтра» и исходя из этого действовать «сегодня».
Определение ограничений и накопление систематизированной информации, увеличивающее ценность отдельного финансового показателя по мере накопления других. Так, информативность показателя объема реализации, повышается, если он существует за ряд периодов, тогда на основе его динамики можно строить более точные прогнозы.
Проведение финансового анализа и интерпретация его результатов для менеджеров (построение дерева финансовых показателей).
Контроль результатов и регулирование деятельности центров финансового учета (ЦФУ) через бюджетирование после каждого этапа и всего цикла с учетом имеющихся ресурсных ограничений.
Первым этапом реализации модели должна быть постановка нескольких актуальных для компании операционных бюджетов. В начале проводятся маркетинговые исследования (прибыль бизнеса, перспективы расширения, конкуренты) и SWOT–анализ разных направлений бизнеса (анализ сильных и слабых сторон компании, рыночных возможностей и опасностей). На основании полученных данных определяется продуктовая и ценовая стратегия на предстоящий плановый период. Далее, из расчета предполагаемого количества продаж определяется выручка, т.е. составляется бюджет продаж. Следом с учетом уровня запасов и производственных возможностей составляется бюджет производства. Параллельно, из потребности в новых основных фондах, составляют инвестиционный бюджет. Исходя из данных о материальных затратах и переменной зарплаты, определяют бюджет(ты) прямых затрат. Одновременно рассчитывается бюджет коммерческих и накладных расходов, затем определяют себестоимость (бюджет общих затрат).
Рис. 3. Модель управления предприятием на основе планирования его деятельности, объединяющая стратегическое и оперативное управление
Второй этап. Ставится БДДС (cash flow), нужный для обеспечения текущей устойчивости компании. БДДС учитывает приток и отток, чистый поток ФР, начальное и конечное сальдо банковского счета. Он наиболее локален и требует минимум данных. На основе названных бюджетов рассчитывается размер необходимого кредита и возможности его обеспечения и погашения, т.е. с точки зрения финансового анализа, оценив собственные оборотные и основные средства, проводится анализ ликвидности и платежеспособности. Помесячно проследив движение ФР по БДДС, определяется срок возврата кредита и выхода на получение прибыли. При этом для оценки ставки кредита полезно воспользоваться анализом влияния эффекта финансового рычага.17
БДДС – ключевой в финансовом плане. Главная цель его подготовки – согласование во времени притоков и всех оттоков ФР за период и осуществление комплексной оценки рациональности система управления денежными средствами.
Рис. 4. Схема оперативного финансового контроля и управления с помощью бюджета движения денежных средств. (ОДДС – отчёт о движении денежных средств.)
Следом, имея данные по прогнозу объема продаж, рассчитав необходимое количество материальных и трудовых ресурсов и определив соответствующие затраты на производство, ставится БДР. Он не учитывает сроки и реальность притока и оттока ФР, имея целью управление таким финансовым результатом деятельности, как прибыль.
Рис. 5. Схема контроля и управления рентабельностью с помощью бюджета доходов и расходов
Рис. 5а. Система бюджетирования из подсистем бюджетирования доходов и расходов и бюджетирования движения денежных средств
Третий этап. Формируется бюджет по балансовому листу (ББЛ) или проект баланса, характеризующий обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов. Он является хорошей проверкой правильности и согласованности БДР и БДДС. При его составлении учитывают приобретение средств, изменение стоимости запасов, планируемые займы и т.д. Затем строится налоговый бюджет и проводится финансовый анализ планируемого ФСП и при необходимости в бюджеты вносят коррективы (т.е. бюджетирование, это итерационный процесс) Для построения законченной модели управления по финансовому результату теперь необходимо вести план-фактный контроль выполнения бюджетов, сравнивая результаты с запланированными показателями.
Так возникает определенная, хотя и не строгая последовательность настройки системы бюджетирования. Бюджетирование должно быть неотъемлемым элементом принятия инвестиционного решения и управления инвестиционным проектом, в т.ч. и небольшим. И представленная система полностью согласуется с общепринятой моделью бизнес-планирования.
Итак, бюджетирование можно условно разделить на два этапа:
Подготовка операционных бюджетов, включая бюджеты: продаж; производства; производственных запасов; затрат.
Подготовка финансовых бюджетов, включая: инвестиционный бюджет; БДДС; БДР; ББЛ.