9.2. Организация бюджетирования
Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимо осуществить следующие мероприятия:
экспресс-диагностика деятельности компании;
построение процессной финансово-экономической модели бюджетирования; формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования (рис. 6);
проведение организационных изменений в компании.
Рис. 6. Процессная модель системы бюджетирования доходов и расходов
Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и структурой информации, порядком ее подготовки и перемещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой форме). Для определения порядка такого перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на оргструктру предприятия, т.е. распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации и ее подразделений, назначив ответственного за функционирование системы в целом. Организационным оформлением этого является разработка соответствующих положений и регламентов их актуализации (рис. 7.).
Рис. 7. Система бюджетирования из подсистем бюджетирования доходов и расходов и движения денежных средств с положениями, определяющими регламент.
Возможен следующий состав «Положения о бюджете доходов и расходов»:
методика (концепция) бюджетирования доходов и расходов; перечень и состав отчетных форм (планов целей, мероприятий, бюджетов и т.д.);
порядок заполнения отчетных форм;
организационно-временной регламент (кто, что, когда) бюджетирования (перечень руководителей, отвечающих за подготовку соответствующих отчетов и сроки предоставления отчетов).
Бюджетирование доходов и расходов рассматривается как конкретная система планово-контрольных расчетов показателей выручки, затрат, сумм покрытия, производственных результатов, рентабельности и других важных показателей деятельности организации.
Поэтому, основные цели и задачи системы БДР включают:
оценку реализуемости целей организации с точки зрения достижения заданных выручки, затрат, сумм покрытия, расчетной прибыли, рентабельности и др.;
планирование БДР подразделений и организации в целом с определением резервов формирования и увеличения прибыли, планированием налога на прибыль и др.;
формирование отчета о доходах и расходах (ОДР) подразделений и организации в целом;
сравнение фактических и плановых данных с анализом причин отклонения план/факт, контролем деятельности подразделений – центров финансового учёта (ЦФУ).
Для организации системы анализа и планирования финансовых потоков предприятия, адекватной требованиям рыночных усилий, рекомендуется создание современной системы управления ФСП, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Она позволит установить жесткий оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Как важнейший элемент обеспечения устойчивой производственной деятельности система финансового планирования должна состоять из:
систем бюджетного планирования деятельности подразделений предприятия;
системы сводного бюджетного планирования деятельности предприятия.
Эти системы включают:
процессы формирования бюджетов,
структуры бюджетов,
ответственность за формирование и исполнение;
процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.
Для руководства бюджетированием целесообразно создать специальные службы и определенный регламент их деятельности (рис. 8).
Директор по бюджету (обычно финансовый директор) должен отвечать за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, их проверку и предоставление отчетов, координирует деятельность отделов.
Из высших руководителей формируется комитет по бюджету. Он занимается проверкой стратегических и финансовых планов, разрешает разногласия, оперативно вносит коррективы, опираясь на руководство по бюджету (набор инструкций отражающих политику, оргструктуру предприятия, разделение прав и обязанностей для составления бюджетных программ). Руководство по бюджету регламентирует: что, когда, как, в какой форме и последовательности нужно делать.
Рис. 8. Привязка бюджетов к отделам предприятия.
В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия рекомендуется создать сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных (операционных) бюджетов:
фонда оплаты труда (с ним связаны платежи во внебюджетные фонды и часть налоговых отчислений);
материальных затрат и потребления ТЭР (отражают основную часть сторонних платежей предприятия);
амортизации (во многом определяет инвестиционную политику; амортизационные отчисления могут использоваться как оборотные средства);
прочих расходов (позволит экономить на наименее важных расходах);
погашения кредитов (позволит осуществить погашение кредитов в строгом соответствии с планом – графиком платежей);
налоговый (включает все налоги и внебюджетные платежи). Эта система охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия.
При разработке бюджетов подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции (каждый бюджет низшего уровня, есть детализация бюджета высшего уровня), т.е. бюджеты цеха являются «вложенными» в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный бюджет. Ежемесячно для каждого подразделения целесообразно разрабатывать сводный бюджет.
Для разработки сводного годового бюджета в качестве исходных данных рекомендуется использовать:
прогноз выручки от реализации продукции;
обобщенные данные по постоянным издержкам с распределениям их по основным видам продукции и подразделениям, позволяющие детальнее оценивать рентабельность и повышать эффективность текущего управления ФР;
данные по переменным издержкам по каждой товарной группе; прогноз удельного веса бартера в объеме реализации; прогноз налоговых и кредитных платежей;
данные по фондам предприятия.
Для текущего управления ФР чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и оплаты продукции, удельные веса предоплаты и бартера.
Обобщение такой информации позволит спрогнозировать реальное поступление денежных средств в планируемом периоде, которое является основой для формирования БДДС (рис. 9).
Рис. 9. Процесс принятия решений в системе бюджетирования
Для организации системы бюджетирования на предприятии предлагается выделять как минимум четыре центра ответственности (центра принятия управленческих решений или центра ответственности – ЦО) (рис.10):
ЦО по доходам – маркетинг и коммерция;
ЦО по расходам – управление производством, техническим обеспечением и ремонтом;
ЦО по прибыли – управление финансами и экономикой;
ЦО по инвестициям – управление техническим развитием и работа с персоналом.
где
ЦО – центр ответственности
Рис. 10. Рекомендуемая структура сводного бюджета предприятия
Доходная часть бюджета планируется исходя из плана продаж и плана финансовых поступлений, наличия остатков средств. Исходя из плана поступлений формируется расходная часть бюджета. Расходы планируются на основании следующих данных:
графика налоговых и внебюджетных платежей;
бюджета фонда оплаты труда; бюджета материальных затрат и ТЭР;
графика погашения кредитов;
прочих расходов.
Корректировку бюджетов рекомендуется проводить не реже чем раз в неделю, опираясь на выбранные приоритеты финансирования.
При принятии оперативных решений по управлению ФР целесообразно использовать в схеме сводного бюджета предприятия промежуточный вариант модификации учетной политики предприятия, позволяющий создать необходимую и постоянно пополняемую информационную базу для формирования бюджета. Для этого предлагается финансовые потоки, с которыми связано большинство оперативных решений, отображать с помощью динамических регистров, служащих для оперативного учета и соответственно текущего управления ФР. Целесообразно кроме обобщающего регистра финансовых потоков предприятия иметь регистры по управлению кредитами, дебиторской и кредиторской задолженностью и выделять в расчетах составляющую денежных средств с определением ее минимально-необходимой величины.
Составление основного бюджета предприятия, прогнозирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов позволяют определить необходимый для обеспечения платежеспособности объем прибыли. В качестве источника данных для реализации этих мероприятий рекомендуется использовать информационные носители (динамические регистры) по движению денежных средств. В них целесообразно включать показатели, раскрывающие динамику средств: поступление средств по источникам и видам, их расходование по направлениям и видам, свободные средства. Таким образом, оперативное управление ФР целесообразно строить на сочетании сводного бюджета с набором динамических регистров, используемых для каждой задачи управления ФР.
В рамках формирования сводного бюджета, проводимого экономической службой, составляются бюджеты по статьям затрат. При этом учитываются следующие элементы процесса:
бюджет по статьям затрат;
подразделение ответственное за формирование;
согласующие подразделения (источники информации);
утверждение бюджета;
срок утверждения.
Для контроля за исполнением бюджетов предлагается двухуровневая система:
контроль, проводимый руководством структурных подразделений;
контроль бухгалтерской и финансовой служб предприятия. Основные элементы системы контроля: объекты, субъекты и технологии контроля.