- •Содержание
- •1. Понятие бюджетирования и структура системы бюджетов на предприятии
- •2. Операционные (текущие) бюджеты
- •2.1. Бюджет продаж или реализации
- •2.2. Бюджет производства или производственная программа
- •2.3. Бюджет затрат
- •2.3.1. Бюджет потребности в материалах
- •2.3.2. Бюджет прямых затрат на оплату труда
- •2.3.3. Бюджет общепроизводственных накладных расходов
- •2.3.4. Бюджет цеховой себестоимости продукции
- •2.3.5. Бюджет коммерческих расходов
- •2.3.6. Бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов
- •2.4. Налоговый бюджет
- •3. Финансовые бюджеты
- •3.1. Бюджет движения денежных средств
- •3.2. Бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков)
- •3.3. Бюджет по балансовому листу
- •4. Операционный анализ и безубыточность производства
- •4.1. Цели, возможности логика операционного анализа
- •4.2. Леверидж (рычаг) и его роль в финансовом управлении
- •4.3. Метод «Мертвой точки» (точки безубыточности)
- •5. Стратегия финансирования.
- •6. Виды бюджетов по подходам к их разработке
- •6.1. Виды бюджетов по степени их гибкости: гибкие и статичные (фиксированные) бюджеты
- •6.2. Виды бюджетов по направлению составления
- •6.3. Виды бюджетов по сроку действия
- •6.4. Постатейные бюджеты (Line-item budgets)
- •6.5. Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets)
- •7. Положительные и отрицательные стороны бюджетирования
- •8. Вклад исполнителей в бюджетный процесс
- •9. Совершенствование системы планирования на предприятии
- •9.1. Модель финансового управления предприятием на основе бюджетирования
- •9.2. Организация бюджетирования
- •9.3. Разработка технологии процесса бюджетирования на примере бюджетирования расходов и доходов
- •Бюджетирование ниокр
- •Заключение
- •Приложение18
- •Три принципа управления деньгами.
- •Несколько ловушек для начинающих бюджетирование
- •Порядок постановки бюджетного управления
- •2. В среднем или большом бизнесе действуйте по той же схеме, но:
- •Методика постановки бюджета денежных расходов (бдр) в компании
- •Методика разработки «Положения о бюджете движения денежных средств»
- •1. Назначение бюджета движения денежных средств
- •2. Структура информации для системы бюджетирования движения денежных средств
- •3. Порядок составления бюджета движения денежных средств
- •3.1. Порядок составления бюджета на уровне центров финансового учета
- •3.2 Бюджетный регламент
- •3.3 Порядок внесения изменений
- •3.4 Валюта финансового планирования движения денежных средств
- •4. Форма бюджета движения денежных средств
- •5. Бюджетный контроль
- •5.1 Правильность заполнения бюджетных форм.
- •5.2 Соответствие сумм расходов утвержденным плановым лимитам
- •5.3 Ответственность центров финансового учета
- •6. Порядок утверждения бюджета
Три принципа управления деньгами.
1. В основе политики счета и зарабатывание денег лежит не только бухгалтерский учет, но и техника бюджетного управления, или бюджетирования.
2. Нужно уметь привязывать бюджеты к центрам финансового учета, финансовой структуре. В противном случае ситуация оценивается только на уровне организации в целом и не понятно, чем именно ситуация вызывается.
3. Бюджетирование – это комплекс, включающий в себя:
бюджет как финансовый план по выбранным позициям;
финансовую отчетность как результат выполнения бюджета;
последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления.
Финансовая структура – это центры финансового учета компании и их связи между собой.
Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Профит-центр – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов, обеспечивающих получение прибыли.
Венчур-центр – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Центр затрат – структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и непосредственно не приносят прибыли.
Отметим, что на основе традиционного плана счетов контролировать, а тем более планировать затраты не стоит и пытаться. По свидетельству аудиторов, подавляющее большинство предприятий учитывает затраты лишь по двум счетам – № 20 "Основное производство", на котором суммируются прямые затраты ресурсов на основное производство (стоимость израсходованного сырья, зарплата основным рабочим, суммы обязательных платежей в пенсионный и другие фонды и т.д.), и № 26 "Общехозяйственные расходы", где обобщается информация о расходах, связанных с управлением предприятием и общефирменными издержками (затраты на оплату труда руководителей и специалистов, командировочные расходы, налоги, относимые на себестоимость продукции, определенный перечень производственных расходов). В лучшем случае к этим счетам добавляется счет № 25 "Общепроизводственные расходы", предназначенный для обобщения информации о расходах по обслуживанию основного и вспомогательного производств предприятия: по содержанию машин и оборудования, амортизационные отчисления, арендная плата, оплата труда обслуживающего персонала.
Попытка определить динамику тех или иных затрат на основании такого учета приводит к необходимости разгребать гору первичных документов – счетов, накладных, чеков... Разумеется, этого никто не делает.
Кстати говоря, для самих предприятий ведение расходов по двум-трем счетам создает проблемы: вызывает дополнительные траты времени и сил, связанные и с разбором каких-то деловых ситуаций (например, проверкой сроков и объемов поставки сырья партнерами) и с оценкой эффективности закупочной и складской службы предприятия, усложняет аудиторские проверки и соответственно ведет к их удорожанию.