1. Понятие бюджетирования и структура системы бюджетов на предприятии

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности подразделения или компании в целом на определенный период времени, официальное денежное выражение планов, заданий, целей. Бюджеты должны охватывать все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, все подразделения и функциональные направления.²

Система бюджетов, позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.

Бюджет, это “план жизни” компании, формализующий цели и устанавливающий цифровые ориентиры. Бюджет играет регулирующую, направляющую и контролирующую роль, а также мотивирующую роль – его надо достигать (это касается доходной части). Наконец, с бюджета начинается осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Наряду с понятием "разработка бюджетов" используется термин «бюджетирование».³

Бюджетирование или бюджетное управление, это технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов, борьба с неопределенностью будущего.

Бюджетирование – это комплекс, включающий:⁴

• бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

• финансовую отчетность как результат выполнения бюджета;

• цепь управленческих действий по интеграции различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления.

Отсутствие у предприятия систематически формируемых бюджетов, план-фактного контроля и регулирования, четкой системы распределения средств между подразделениями и контроля за их использованием приводит к значительной потере доходов и управляемости.

Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов. Бюджет используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе контроля бюджет может быть очень эффективен в качестве инструмента, позволяющего задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров, анализировать эффективность работы и качество планирования (в частности на основе анализа отклонений).

Причины, осложняющие введение бюджетного управления можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние – общеэкономическая нестабильность, недостаток информации (в т.ч. статистики).

Внутренние – нехватка специалистов, психологические аспекты, недостаток маркетинговой информации, недостаток финансовых ресурсов (на обучение и привлечение специалистов, на разработку системы бюджетирования и установку соответствующей компьютерной программы).

Когда говорят о бюджетировании, чаще всего делают упор на технологический аспект: как составлять бюджеты, какие статьи складывать или вычитать и т.п. Это, в сущности, рутина, чистая технология. При этом упускается из виду, что бюджетирование – это концепция управления, которую можно внедрить лишь при условии, что руководство компании способно значительно переосмыслить свои подходы к управлению. В большинстве случаев люди к этому не готовы. Это и есть основная проблема внедрения бюджетирования.

Однако в последние годы эти препятствия неуклонно снижаются.

Для превращения бюджета из инструмента планирования в инструмент управления (т.е. планирования, учета и контроля) руководству компании требуются усилия на организационном уровне. Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяют инструменты финансового анализа, что позволяет оценить эффект и эффективность бюджетов. Современные компьютерные средства значительно облегчают бюджетирование и сценарный анализ.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

• разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельно­сти предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;

• координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия;

• коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

• мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптими­зация финансовых потоков.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

1. сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

2. разработка первого варианта бюджетов;

3. анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

4. утверждение бюджетов руководством предприятия;

5. последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые "скользящие" бюджеты (rolling budget): бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в декабре составляется план на 12 мес. (января-декабрь), в январе – на следующие 12 мес. и т.д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий.

Задача директора в бюджетировании – определить состав бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессом компании.

Виды бюджетов на предприятии

Основной (общий, сводный) бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Состоит из двух групп бюджетов:

1. финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности;

2. текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия и являются основой для составления финансовых планов.⁵

3. бюджет развития (инвестиционный), отражает затраты на реконструкцию, приобретение нового оборудования, новое строительство, расширение, соответствующее пополнение оборотных средств, единовременные вложения в маркетинг и НИОКР, затраты на повышение квалификации кадров.

Финансовый план включает в себя:

1. план денежных потоков – бюджет движения денежных средств (БДДС);

2. план прибылей и убытков – бюджет доходов и расходов (БДР);

3. прогнозный баланс – бюджет по балансовому листу (ББЛ);

4. налоговый и кредитный бюджеты.

Некоторые специалисты к финансовому плану относят также бюджет капиталовложений – бюджет инвестиций (БИ). Однако автор считает, что в системе бюджетов необходимо разделить бюджеты описывающие текущую деятельность и относящиеся к отдельным подразделениям и функциональным областям деятельности компании (операционные бюджеты), бюджеты описывающие деятельность предприятия в целом и использующие для своего формирования информацию всех остальных бюджетов (финансовые бюджеты), и кроме того необходимо сформировать бюджеты описывающие вложения компании не связанные с поддержанием текущей деятельности (инвестиционный бюджет).

Текущий (операционный) бюджет включает в себя бюджеты на которых базируется построение финансового плана:

5. бюджет реализации (продаж);

6. бюджет производства (производственную программу);

7. бюджет переходящих (производственных) запасов;

8. бюджет затрат, который в свою очередь включает:

• бюджет потребностей в материалах;

• бюджет потребностей в теплоэнергоресурсах (ТЭР);

• бюджет оплаты труда (включая бюджет прямых затрат);

• налоговый бюджет;

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет цеховой себестоимости продукции;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет общехозяйственных расходов.

Наряду с составлением указанных бюджетов для предприятия в целом, могут составляться бюджеты по подразделениям, продуктам, отдельным бизнес-проектам.

Конечный результат всей бюджетной деятельности – определение общей суммы расходов, необходимой для получения запланированных доходов, что приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех операций компании.