5.3 Ответственность центров финансового учета
Финансовая служба осуществляет контроль за качеством финансового учета, контроля и планирования движения денежных средств в разрезе центров финансового учета и выполнением бюджетного регламента.
При неудовлетворительном ведении работы по бюджету движения денежных средств финансовая служба вправе применять санкции и необходимые меры по исправлению и улучшению работы.
6. Порядок утверждения бюджета
Утверждению подлежит бюджет, уточненный с подекадной (понедельной) разбивкой на предстоящий календарный месяц и представляемый в срок – предпоследний рабочий день месяца.
Состав компонент комплексной интегрированной системы управления финансовым состоянием предприятия
Прогноз денежной наличности строится на основе денежных поступлений.
|
|
ГОД |
|||||||||||||
№ |
ПОКАЗАТЕЛИ |
1-й |
2-й |
|
|
||||||||||
|
|
МЕСЯЦ |
|
|
|
||||||||||
|
|
1 |
2 |
3 |
... |
12 |
|
|
|||||||
1 |
Поступления от продаж |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
2 |
Платежи, всего |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
В том числе: - оборудование - сырье и материалы - затраты на сбыт - управленческие затраты - аренда помещений - коммунальные услуги - транспорт - реклама - страхование - выплата долга и процентов |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
3 |
Прирост денежной наличности |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
4 |
Остаток на конец периода |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
5 |
Остаток на начало периода |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ |
ГОРИЗОНТ РАСЧЕТА (мес.) |
||||
1 |
2 |
3 |
... |
|
|
I. Приток |
|
|
|
|
|
Собственные средства Кредиты Поступления от продаж |
|
|
|
|
|
Сумма поступлений всего |
|
|
|
|
|
II. Отток |
|
|
|
|
|
Суммарные инвестиции Затраты без амортизации Погашение кредитов Уплата процентов за кредит Налоги |
|
|
|
|
|
Сумма выплата Сальдо на начало периода Сальдо на конец периода |
|
|
|
|
|
|
НАИМЕНОВАНИЕ |
МЕСЯЦ 1 |
|
|
|
ПРОГНОЗ |
ФАКТ |
1 |
Денежные средства в наличии на начало месяца. |
|
|
2 |
Денежные поступления. а) выручка от реализации б) поступления по счетам, выписанным в кредит в) кредиты и др. поступления |
|
|
3 |
Итого поступлений (2а)+(2б)+(2в) |
|
|
4 |
Всего денежных средств до платежей. |
|
|
5 |
Платежи на сторону: а) покупка товаров б) зарплата в) платные услуги г) ремонт и содержание оборудования д) реклама е) аренда ж) связь з) страховые платежи и) проценты за кредит к) прочие расходы Итого (5а)+..+(5к) л) выплата основных сумм по кредиту м) покупка оборудования н) прочие расходы по организации деятельности о) резервы п) изъятия в пользу владельцев |
|
|
6 |
Всего денежных платежей на сторону (5а)+..+(5п) |
|
|
7 |
Денежные средства на конец месяца (4)+(6) |
|
|
Основные сведения о коммерческой деятельности (не связанные с денежными потоками)
|
НАИМЕНОВАНИЕ |
МЕСЯЦ 1 |
|
|
|
ПЛАН |
ФАКТ |
А. |
Объем реализации. |
|
|
Б. |
Счета дебиторов(на конец месяца) |
|
|
В. |
Безнадежные долги(на конец месяца) |
|
|
Г. |
Запасы на складе(на конец месяца) |
|
|
Д. |
Счета кредиторов(на конец месяца) |
|
|
Е. |
Амортизация. |
|
|
4.4.10.3 Таблица доходов и затрат.
Сводный прогноз доходов и расходов включает такие показатели как:
- ожидаемый объем продаж;
- себестоимость реализованной продукции;
- различные статьи расходов.
Задачи этого документа показать как будет формироваться и изменятся прибыль.
Сведения о предполагаемой прибыльности деятельности
|
ПОКАЗАТЕЛИ |
ГОД |
|||
|
|
1 |
2 |
... |
12 |
1. |
Объем продаж (выручка от реализации продукции) за вычетом НДС, таможенных пошлин и пр. |
|
|
|
|
2. |
Основные затраты на производство и реализации продукции. |
|
|
|
|
3. |
Прибыль от реализации продукции (1)-(2) |
|
|
|
|
4. |
Обще хозяйственные расходы. |
|
|
|
|
5. |
Прибыль от основной деятельности (3)-(4) |
|
|
|
|
6. |
Доля прибыли в объеме продаж (5)-(1) |
|
|
|
|
План доходов и расходов.
|
ПОКАЗАТЕЛИ |
ГОДЫ |
|||
|
|
1 |
2 |
3 |
.... |
1 |
Доходы от продаж. |
|
|
|
|
2 |
НДС. |
|
|
|
|
3 |
Себестоимость реализованной продукции. |
|
|
|
|
4 |
Валовая прибыль. |
|
|
|
|
5 |
Эксплутационные издержки, всего в т.ч.: управленческие расходы, всего зарплата канцелярия связь |
|
|
|
|
6 |
Затраты на сбыт. |
|
|
|
|
7 |
Аренда. |
|
|
|
|
8 |
Коммунальные услуги. |
|
|
|
|
9 |
Транспорт. |
|
|
|
|
10 |
Реклама. |
|
|
|
|
11 |
Страхование. |
|
|
|
|
12 |
Налоги. |
|
|
|
|
13 |
Проценты за кредит. |
|
|
|
|
14 |
Амортизация. |
|
|
|
|
15 |
НИОКР. |
|
|
|
|
16 |
Прочие расходы. |
|
|
|
|
17 |
Прибыль до уплаты налогов. |
|
|
|
|
18 |
Налог на прибыль. |
|
|
|
|
19 |
Чистая прибыль. |
|
|
|
|
Что касается первого пункта, вот для сравнения кое-какие цифры (табл. 10 и 11). Получается, что по сравнению с некоторыми иностранными компаниями, работающими в той же отрасли, у Компании тот же самый объем выручки обеспечивается количеством сотрудников в 15 – 25 раз больше, чем у них.
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА (ТЯЖ-Е МАШИНОСТРОЕНИЕ)
-
Название
компании
ДОХОД,
млн. долл. США
Штат
Доход на одного
сотрудника, долл. США
"Джон Дир"
7 055
З6 465
193 473
"Катерпиллер"
10 182
53 636
189 835
"Кларк эквипмент"
1 201
8 033
149 508
"Йорк интернешнл"
1 653
11 500
143 739
"Харнишфегер"
1 624
11 800
137 627
"Терекс"
803
6 980
115 043
АО ПКМ
8,2
2 000
4 100
Источник: Fortune. 1992. 20 апреля.
Таблица 11.
ПРОИЗВ0ДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, 1992 г.
-
Страна
Валовой внутренний продукт
на одного сотрудника в час, $ США
Япония
35,09
Норвегия
33,16
Германия
29,8
США
27,53
Великобритания
22,02
Аргентина
10,23
Корея
9,49
Индия
5,11
Бразилия
3,78
Россия
1,52
Источник: The World Competitiveness Report, September 1994. The World Economic Forum. ("Отчет о конкурентоспособности" Мирового экономического форума). ISSN 1015–5449.
Это данные по предприятиям тяжелого машиностроения из исследования, которое проводится каждый год американскими журналистами. Американские компании обязаны публиковать такую информацию для своих акционеров. Некоторые журналы делают на основе этих данных обзоры. Цифры валового внутреннего продукта взяты из результатов исследования, проводимого всемирной организацией экономистов, которая называется “Мировой экономический форум”.
Мнение – будто на этих крупных западных фирмах зарплаты гораздо выше, чем у нас, не совсем верно.
Казалось бы – ничего страшного, что у нас людей побольше (после реорганизации, можно поднажать на увеличение продаж и опять обеспечить всех работой). Однако – не так важен уровень заработной платы, как общая производительность труда. В Соединенных Штатах доход компании, приходящийся на каждого ее сотрудника, в 22 раза больше, чем у нас. Чтобы мы могли конкурировать с ними по затратам, наш рабочий должен получать 1/22 от того, что получает их рабочий, и не больше – до тех пор, пока наша производительность в 22 раза ниже, чем у них.
В "Отчете о конкурентоспособности" (см. табл. 11), – производительность определяется как доля валового внутреннего продукта на каждого работающего. А валовой внутренний продукт – это все, что покупается и продается в рамках национальной экономики. Т.е. все товары и услуги. Так как в тяжелом машиностроении создается большая дополнительная стоимость, то в среднем производительность в этой отрасли получается выше, чем в экономике в целом.
Эти коэффициенты производительности в общем показывают, какая часть общего годового рыночного спроса удовлетворяется за счет труда каждого работающего, Если мы возьмем доходы Компании за прошлый год и разделим их на цифру производительности труда американцев, работающих в той же отрасли, что и мы (при условии, что количество рабочих часов за год у нас и у них одинаково), то увидим, что в такой компании, как наша, у них работало бы 500 человек. А если брать за основу среднюю производительность по всей немецкой экономике20, то на таком предприятии было бы нормальным иметь 1200 человек.
Если бы мы платили их среднюю зарплату тому количеству сотрудников, которое требуется при их уровне производительности, – то для получения наших доходов общие за траты на оплату труда (заработная плата человека, умноженная на количество работающих) были бы приблизительно одинаковы и в том, и в другом случае (учитывая валютный курс, налоги и льготы). Таким образом, единственная возможность увеличить заработную плату – повысить производительность труда. Компания, которая пытается увеличить заработную плату, не повышая производительности, обречена на гибель, потому что затраты в ней окажутся слишком высокими.
Если исходить из условий конкретной компании с определенным штатом, то можно увеличить производительность либо за счет расширения объемов продаж без увеличения количества рабочих мест, либо, если доходы невозможно увеличить, за счет сокращения штата. Конечно, если бы надо было просто снизить общие затраты на оплату труда, можно было бы еще сократить среднюю заработную плату в компании.
1 Выделено обязательное
2 Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.
3 Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии – М.: Русская деловая литература, 1997. – 352 с.
4 Семь нот менеджмента. Изд. 5-е доп. М. ЗАО «Журнал Эксперт» – 2001, 657 с.
5 Семь нот менеджмента. Изд. 5-е доп. М. ЗАО «Журнал Эксперт» – 2001, 657 с.
6 На ОАО «Пензкомпрессормаш» это почти 50% себестоимости (90 млн.руб.) н а2001 г
7 Карпова Т. Т. Основы управленческого учета: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 1997. – 310 с.
8 Галимзянов Р.Ф. Управление налогами на предприятии. в 2-х частях – М. Эксперт. 1998.
9 Семь нот менеджмента. Изд. 5-е доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт» – 2001, 657 с.
10 Финансовый бизнес-план: Учебное пособие/Под ред. В.М. Попова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–480 с
11 Выручка за минусом переменных издержек.
12 Семь нот менеджмента. Изд. 5-е доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт» – 2001, 657 с.
13 Эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства.
14 Данная зависимость показывает, что область дохода не является неограниченной – при достижении некоторого объема производства дальнейшее его расширение становится экономически неэффективным. Практическое построение такого поведения анализируемых показателей затруднено, поскольку требует тщательного разделения издержек по видам.
15 Контроллинг как инструмент управление предприятием. / Е.А Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. М. Аудит, ЮНИТИ. 1998
16 Контроллинг как инструмент управление предприятием. / Е.А Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. М. Аудит, ЮНИТИ. 1998
17 Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии – М.: Русская деловая литература, 1997. – 352 с.
Шим Джей K., Сигел Джоел Г. Финансовый менеджмент / Перевод с анг. – М.: «Филинъ», 1996. – 400 с. – (серия «Экономика для практиков)
18 Цитируется по «Семь нот менеджмента»
19 Публикуется на основе «Органайзера БИГ». Если речь идет не о группе, а о фирме, то все сохраняет силу, но без учета дочерних предприятий (компания является частным случаем группы).
20 Разница в цифрах объясняется тем, что при расчете сравни тельных данных по валовому внутреннему продукту на каждого работающего учитываются данные как по отраслям с высокой дополни тельной стоимостью (к которым и принадлежат предприятия конкуренты "Дормаша"), так и по отраслям, в которых создаваемая дополнительная стоимость незначительна.