Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Московский государственный технический университет им. H.Э.Баумана

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

0290399_AD434_mayorov_a_n_benyaev_n_e_harybin_a...doc

Скачиваний:

Добавлен:

17.11.2019

Размер:

1.55 Mб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 / 2722 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Необходимый набор полномочий, навыков, знаний

Рис. 6.0 Структура наделения властью рабочих и проектных команд

Сетевая структура

Исследования и разработка про-

дукции (Канада)

Финансы и бухгалтерский учет (США)

Брокер – головная компания (Англия)

Транспортные услуги (Корея)

Маркетинг и дистрибьюция (Италия)

Производитель (Тайвань)

Достоинства

Недостатки

Конкурентоспособность на мировом уровне
Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников
Сокращение потребности в управленческом персонале
Сокращение издержек
Повышение возможности выбора рабочей силы в разных регионах мира
Максимальная адаптация к новым товрам и возможностям рынка

Отсутствие возможности непосредственного контроля
Возможность нежелательной утраты организационных частей корпорации
Низкая лояльность сотрудников, рост текучести кадров
Возрастание степени неопределенности при поставке ресурсов
Замедление развития корпоративной культуры

Таблица 6.5 Достоинства и недостатки сетевой организационной структуры

Традиционная жесткая Современная органи-

механистическая компания ческая компания

Доминирующая горизонтальная структура

1.Общие задачи

2. Нежесткая иерархия, властные

полномочия определяются опытом и

знаниями, ограниченное число

инструкций

3. Горизонтальные коммуникации, диалог

4. Большое число команд, специальных

групп и менеджеров-интеграторов

5. Неформальное, децентрализованное

принятие решений

Доминирующая

вертикальная структура

Специальные задачи
Жесткая иерархия полномочий,

множество инструкций

Вертикальные коммуникации и

система отчетности

Ограниченное число команд, специальных

групп и менеджеров-интеграторов

Централизованное принятие решений

Рис.6.1 Характерные черты механистической и органической компаний

Ситуационные факторы

Макроструктура (корпорация, Микроструктура

холдинг, картель и т.д.) департаменты,

отделения, отделы,

Стратегия

лаборатории и т.д.)

Правовая и внешняя среда

Результаты деятельности компании

Размеры компании,

Жизненный цикл

Организационная

Технологии

Внутренняя взаимозависимость

структура

Правильное сочетание элементов горизонтальных/вертикальных структур, соответствующее ситуационным факторам

Рис.6.2 Взаимосвязь организационной структуры и ситуационных факторов

Сетевая структура (СС)

Функциональная структура (ФС)

Дивизио-нальная

структура (ДС)

Матричная структура (МС)

Командная структура (КС)

Стратегические цели

дифференцирование
инновации
гибкость, адаптация

Стратегические цели

- лидерство по издержкам

- производительность

- стабильность

ФС+КС

ДС+КС

МС+КС

Рис.6.3 Взаимосвязь стратегических целей и структурного подхода

Характеристика	Производственные технологии
	Мелкосерийное производство		Массовое производство	Непрерывное производство
Техническая сложность	Низкая		Средняя	Высокая
Организационная структура
Формализация	Низкая		Высокая	Низкая
Централизация	Низкая		Высокая	Низкая
Доля высших администраторов в общей численности сотрудников	Низкая		Средняя	Высокая
Соотношение численности вспомогательного и основного персонала	1/9		1/4	1/1
Норма контроля менеджеров первой линии	23		48	15
Коммуникации
Письменные (вертикальные)	Небольшая доля	Преимущественная доля			Небольшая доля
Устные (горизонтальные)	Преимуществен-ная доля	Небольшая доля			Преимуществен-ная доля
Структура в целом	Органическая	Механистическая			Органическая

Таблица 6.6 Взаимосвязи производственных технологий и организационных структур

Характеристика	Рождение	Юность	Средний возраст	Зрелость
Размеры	Небольшая	Средняя	Крупная	Крупнейшая
Бюрократия	Отсутствует	Зарождается	Бюрократическая	Забюрокраченная
Разделение труда	Задачи перекрывают друг друга	Несколько отделов	Множество отделов, четко определенные задачи, организационная схема	Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции
Централизация	Управление осуществляет одно лицо	Управление осуществляется несколькими руководителями	Децентрализация до уровня руководителей отделов	Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на руководство
Формализация	Отсутствие письменных инструкций	Ограниченный круг инструкций	Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур	Повсеместная формализация – большинство видов деятельности регламентируется должностными инструкциями
Административная система	Секретарь. Отсутствие штата специалистов-профессионалов	Увеличение числа управленческого и обслуживающего персонала. Узкий круг специалистов-профессионалов	Увеличение штата специалистов-профессионалов	Огромная: множество профессиональ-ных и обслуживающих отделов
Системы управления (информационная, бюджетная, планирования результатов деятельности)	Отсутствует	Жесткий бюджет и информационная система	Контрольные системы на местах – отчеты финансовые, операционные, о результатах деятельности	Повсеместные системы: -планирования -финансирования -персонала -результатов деятельности -контроля
Горизонтальные команды, специальные группы	Отсутствуют	Только для высших руководителей	В отдельных случаях – менеджеры-интеграторы и специальные группы	Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров
Формы собственности	Малое предприятие – общество с ограниченной ответственностью (ООО)	Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Закрытое акционерное общество (ЗАО)	ЗАО Открытое акционерное общество (ОАО)	ОАО Холдинг-компания с дочерними предприятиями по схеме: несколько ОАО + управляющая ЗАО

Таблица 6.7 Характеристика организационной структуры предприятия

на различных этапах ее жизненного цикла

(О₁ – 1) – создание

(1 – 2) – медленный рост

(2 – 3) – быстрый рост

(3 – 4) – устойчивый рост

(4 – 5) – стагнация

(5 – 6) – спад, банкротство, ликвидация

(О₂, О₃) – трансформация (новый рост)

т2 – точка безубыточности (издержки равны доходу)

	– функционирование – реализация выбранных стратегий для достижения целей
	– развитие – трансформация деятельности организации с целью ликвидации кризисных ситуаций