Вопросы для самоконтроля и зачета

1. Назовите методы обратной связи в консультационном процессе

2. Какие факторы могут ока­зывaть влияние на оценку

пользователями качества услуг ИКС

3. Назовите основные индивидуальные методы обратной связи

4. Раскройте основные коллективные методы обратной связи в ИКС

5. Какие существуют дополнительные методы сбора информации

6. Какова роль Совета товаропроизводителей в обратной связи ИКС

7. Обратная связь при наставничестве в ИКС

8. Обратная связь при реализации отдельных мероприятий ИКС

Рекомендуемая литература

1. Веселовский М.Я. Информационно-консультационная служба АПК России (вопросы теории и практики). – ФГНУ «Росинформагротех», 2002.

2. Организация консультационной службы в АПК/ Учебное пособие/ Под ред. В.М. Кошелева. – М.; 2004.

Раздел 5. Управление информационно-консультационной

службой и персоналом

Лекция 14. Организационная структура,

функции управления ИКС

План

14.1. Организационная структура ИКС

14.2. Норма управляемости в ИКС

14.3. Функции управления ИКС

14.4. Мотивация труда в ИКС

14.5. Информационное обеспечение управления ИКС

14.6. Совершенствование управления ИКС

14.1. Организационная структура ИКС

Одним из важных элементов системы управления ИКС является организационная структура. Правильное формирование организационной структуры позволяет службе функционировать эффективно. Существует несколько подходов к формированию подразделений ИКС: по функциональному признаку; по территориальному признаку; в зависимости от программ; в зависимости от оказываемых услуг; в зависимости от клиентуры; матричный подход; смешанный подход.

При формировании подразделений по функциональному признаку виды деятельности группируются в зависимости от выполняемой работы (консультационные отделы по рaстениевoдству, животноводству, экономике и т.п.). Данный подход часто применяется на местном уровне при группировке работ в зависимости от основных направлений деятельности:

При формировании подразделений по территориальному признаку местные консультанты организуются в межрайонные или зональные группы. Все направления деятельности ИКС на зональном (межрайонном) уровне возглавляются одним руководителем (в подразделении работают агрономы, зоотехники, экономисты и т.п.). Данный подход при формировании подразделений службы целесообразен, главным образом, из экономических соображений (сокращение транспортных затрат, более рациональное использование времени сотрудников и руководителя и др.).

При формировании подразделений для реализации программ могут быть сформированы небольшие временные группы, взаимодействующие c соответствующими специализированными кафедрами или отделами образовательных или научно-исследовательских заведений в рамках единой программы (программа ПКС - стратегически спланированная, ориентированная на решение конкретной проблемы сельских товаропроизводителей и стимулирование их участия кампания, рассчитанная на относительно короткий отрезок времени и нацеленная на повышение уровня знаний и обеспечение осознания проблем товаропроизводителями, например, программы по применению новых химических средств в сельском хозяйстве, экологические программы и т.п.). Достоинством этого подхода является то, что он содействует постоянному обмену информацией между научными подразделениями и информационно-консультационной службой.

При формировании вспомогательных подразделений в зависимости от оказываемых услуг консультирующим подразделениям создаются структурные звенья, обеспечивающие работу основных подразделений и содействующих эффективной работе организации в целом, что позволяет экономить эксплуатационные затраты, контролировать проведение политики организации т.п. Это могут быть подразделения, выполняющие такие функции, как бухгалтерский учет и управление финансами службы, управление кадрами службы, делопроизводство и техническое обеспечение деятельности службы и др.

При формировании подразделений в зависимости от клиентуры группирование видов деятельности осуществляется в зависимости от различных категории клиентов, с которыми взаимодействует информационно-консультационная служба. Это вызывается специализированными и разнообразными потребностями товаропроизводителей в определенных услугах (например, подразделения по работе с крестьянскими хозяйствами, подразделения по работе с крупными сельскохозяйственными предприятиями, подразделении по роботе с подразделения по работе с предприятиями инфраструктуры и т.п.).

При матричном подходе к формированию подразделений переплетаются административное управление и управление отдельными программами, что и формирует матрицу. B результате многие сотрудники входят одновременно в две или более группы и, соответственно, подчиняются нескольким руководителям (одному постоянному административному руководителю и одному или более руководителям программ или проектов). При этом объединяются усилия подразделений различных областей знаний для решения сложных многопрофильных проблем за определенный промежуток времени. На рис. 5 представлена схема организационной структуры ИКС матричного типа.

Рисунок 5. Схема организационной структуры ИКС матричного типа

Вышеперечисленные подходы формирования подразделений ИКС имеют определенные достоинства и недостатки. Учитывая это, на практике распространен смешанный подход к формированию подразделений с использованием различных комбинаций вышеназванных подходов c целью формирования более дееспособной организационной структуры службы, часто облегчающей выполнение поставленных задач. B то же время применение смешанного подхода иногда приводит к излишнему усложнению организационной структуры ИКС, что может негативно сказаться на эффективности ее работы. Поэтому надо искать такое сочетание, которое обеспечит сбалансированность структyры и, как следствие, оптимальное использование ресурсов при принятии управленческих решений.