16.3. Оценка информационно-консультационной деятельности

Оценка деятельности организации является необходимым этапом в процессе реализации ее стратегии. Довольно часто оценке придают негативный оттенок - по аналогии с проверкой, ревизией, экзаменом. Однако если не исследовать недостатки, чрезвычайно трудно от них избавиться. Но наряду с недостатками, от которых никто не застрахован, имеются и достижения, и оценка помогает их выделить, чтобы воспользо­ваться этим опытом в будущем.

Оценка деятельности информационно-консультационной службы - это процесс определения того, насколько организация в целом, ее структурные подразделения и конкретные сотрудники качественно и эффективно работают, приносят ли они реальную пользу. Главное отличие мониторинга от оценки состоит в следую­щем: мониторинг проводится постоянно и с целью быстрого реаги­рования на изменяющуюся ситуацию, исправления ошибок, усиле­ния достижений, а оценка - периодически, для подведения итогов, принятия решений на будущее.

Проводя оценку, руководство службы углубляется в анализ ее деятельности, обращает внимание, как на успехи, так и на неуда­чи, приближаясь к тому, чтобы охватить всю картину целиком и взглянуть на свою организацию более объективно. В этом отноше­нии руководство нуждается в беспристрастной и проверенной ин­формации.

Какие же возможности предоставляет службе оценка ее деятельности?

Прежде всего - нахождение так называемых «критических точек», оказывающих решающее влияние на качество и эффектив­ность работы. В дальнейшем, воздействуя именно на них, можно добиться существенных положительных изменений, сэкономив си­лы, время и ресурсы организации.

С точки же зрения общества, полученные в результате оценки факты и сравнительные характеристики покажут потенци­альным донорам («бюджетодержателям»), что же представляет со­бой организация на самом деле и насколько она эффективно рабо­тает. Периодическое проведение оценки службы делает ее более привлекательным и надежным партнером. Так или иначе, оценка помогает увидеть реальное положе­ние дел, определить пути исправления ошибок и закрепления ус­пехов.

По отношению к тому, кто осуществляет оценку, она может быть внешней и внутренней.

Внешняя оценка проводится приглашенным экспертом, который не работает в данной организации, не зависит от нее и не является представителем конкурирующей службы. Тем самым обеспечивается объективность выводов.

Внутренняя оценка, или самооценка, осуществляется ру­ководством и сотрудниками самой организации. Это проще и сложнее одновременно, так как, с одной стороны, кто же знает со­стояние дел в службе лучше, чем сами сотрудники, а с другой - потребует дополнительных усилий (а иногда и мужества), чтобы быть максимально объективными.

В зависимости от времени проведения оценки подразделя­ются на: промежуточную, которая проводится в период выпол­нения программы (проекта, плановых заданий), чтобы помочь ус­пешно достичь намеченных целей и получить запланированные результаты или же если в ходе реализации проекта возникли про­блемы, причины которых неясны (диагностическая оценка); завершающую, которая проводится незадолго до или сразу после окончания проекта (программы) и определяет, достиг­нуты ли цели проекта и получены ли ожидаемые результаты. Она помогает избежать повторения ошибок при реализации подобных проектов (программ) в будущем; оценку «постфактум», которая проводится по истече­нии какого-то времени после завершения определенной деятельно­сти для анализа вызванных ею изменений и их стабильности (т.е. для определения того, сохраняются ли эти изменения без дальней­шего воздействия со стороны).

В зависимости от того, кто заказывает оценку, цели ее мо­гут быть различными. Но в случае внутренней оценки цель практи­чески одна - улучшить работу проекта или организации в целом, сделать ее более эффективной и полезной.

При планировании проведения оценки вначале нужно разо­браться, что будет анализироваться и на какие вопросы необходи­мо получить ответ. Далее необходимо определиться: какая информация понадобиться; кто будет собирать информацию; как будут получены необходимые данные (например, с помощью измерения, наблюдения или опроса); какие методы анализа будут использованы; нужны ли будут помощники (потребуется ли консульта­ция определенного специалиста); сколько это займет времени; какие потребуются ресурсы?

Объектом оценки может стать вся деятельность информа­ционно-консультационного центра, реализованный консультаци­онный проект (программа), серия консультаций, акция, кампания и даже отдельные мероприятия. Предположим, что нужно провести завершающую оценку проводимой ИКС кампании (например, по привлечению крупных товаропроизводителей региона (района) к сотрудничеству с ин­формационно-консультационной службой). У руководства есть множество данных, которые предстоит выстроить в определенной последовательности и проанализировать. Анализ собранной информации ведется по самым разным составляющим деятельности, а также в целом. Его последователь­ность можно сформулировать в серии вопросов:

• Достигнута ли цель кампании полностью или только частично (почему); какие действия способствовали этому и что мешало?

• Были ли решены все поставленные задачи и стали ли они реальными шагами к достижению цели; если нет, то что не полу­чилось и почему; верно ли были избраны методы работы?

• Какие ресурсы были использованы; каковы были спосо­бы их мобилизации; все ли возможное было для этого сделано; ка­кие ресурсы (или их количество) нужно и можно было привлечь; почему этого не было сделано; насколько приемлемо соотношение ресурсов, вложенных в кампанию, и ее результатов; что необходи­мо изменить в будущем?

• Какова была эффективность организаторской работы, способствовала ли она успешному проведению кампании; насколь­ко правильными (ошибочными) были принятые оперативные ре­шения; все ли участники кампании были на своем месте; правильно ли были расписаны их роли; если нет, то почему?

• Какие последствия повлекут за собой полученные ре­зультаты и каковы могут быть дальнейшие планы ИКС в этой связи (нужно ли корректировать направление деятельности, цели, задачи и т.п. организации после проведенной кампании);

• Какое влияние оказала кампания на целевые группы; на власть и местное население?

• Как были задействованы средства массовой информации (затраченные на это ресурсы, полученные результаты и перспекти­вы взаимодействия)?

• Как повлияла кампания на имидж ИКС, сделала ли орга­низацию более известной и привлекательной?

• Нужно ли проинформировать о результатах оценки дей­ствий и о самой кампании другие информационно-консультационные центры (и какие); не попросить ли их высказать свою точку зрения?

Анализ информации поможет рассмотреть проведенную работу с разных сторон и сделать конкретные выводы. С результа­тами оценки обязательно должны быть ознакомлены все сотрудни­ки организации, так как она покажет все плюсы и минусы их рабо­ты, поможет что-то изменить и улучшить.

Оценка успехов службы (особенно, если ее провел пригла­шенный эксперт) может оказать ей помощь в привлечении допол­нительных ресурсов, в поиске партнеров, в расширении ее извест­ности и улучшении имиджа.

Имидж службы является очень важным элементом ее внешнего восприятия, во многом способствующим или препятст­вующим реализации целей и задач ИКС. Поэтому отделы монито­ринга должны владеть объективной информацией на предмет того, как воспринимают профессиональную организацию окружающие: сегодняшние и завтрашние клиенты, органы государственной вла­сти, а в некоторых случаях - и все общество.