2. Текущее финансовое планирование.

Система текущего планирования финансовой деятельности организации основывается на разработанной стратегии и политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансово­го планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, позволяющих определить на предстоящий период все источники финансирования развития организации, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущее планирование – это составная часть перспективного плана, конкретизация его показателей. На основе утвержденного стратегического плана и уточненных внешних параметров годового плана руководители подразделений готовят комплексные годовые планы деятельности. В них указываются мероприятия, которые необходимо осуществить, функциональные стратегии, в рамках которых они будут проводиться, ответственные подразделения, сроки выполнения, потребность в ресурсах, планируемые результаты и показатели эффективности намеченных мероприятий. Пример годового плана подразделения представлен в таблице.

Таблица 10

Годовой план подразделения

План на 2007 г.		Компания: ГОП-7 Дирекция: Коммерческая	Дата составления: 15.11.06 Подпись руководителя: Боткин С.С.			План мероприятий
№	Наименова-ние мероприятия	Политика 2007-2011	Ответ-ственный	Сроки		Влияние на ключевые показатели деятельности	Потребность в ресурсах
				Начало	Окон-чание		Капитальные затраты	Теку-щие затраты
1	Увеличение штата торговых менеджеров на 14 человек	Региональная политика	Цеткин К.К.	01.05.06	01.08.06	Рост доходов на 15%	-	$14 000 в месяц
2	Обучение торговых менеджеров навыкам продаж новой продукции	Региональная политика, политика адаптации	Тихонов А.Б.	01.08.06	15.09.06	Рост продаж на 1 торгового менеджера на 10%	-	$5000 за 1,5 месяца
3	Изготовление рекламной продукции	Рекламная политика	Козел А.С.	01.02.06	15.02.06	Рост доходов на 15%	$38 000	$1000 в месяц

Источник: www.fd.ru Журнал «Финансовый директор» № 7-8 (июль-август) 2007

Организации применяют систему бюджетного планирования деятельности структурных подразделений в целях строгой эконо­мии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расхо­дов, большей гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей, исполнения требований законов и контрактов. Бюджети­рование является важным фактором повышения эффективности про­изводственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности организации; технология финансового планирования, учета, анализа и контроля деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, имеющая целью разработку и принятие оптималь­ных управленческих решений. Схема бюджетирования деятельности организации представлена на рисунке 15.

Рис.15. Схема бюджетирования деятельности организации

Функциями бюджетирования являются:

а) планирование финансово-хозяйственной деятельности;

б) координация и согласование деятельности раз­личных подразделений предприятия;

в) стимулирование руко­водителей всех уровней в достижении соответствующих целей;

г) контроль текущей деятельности;

д) основа для оценки выпол­нения плана различными подразделениями;

е) средство обучения менеджеров.

Основные элементы бюджетирования:

- организационное обеспечение,

- процесс,

- технология.

Организационное обеспечение занимается внут­рифирменной организацией подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за поддержание процесса бюдже­тирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных. Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатыва­ется финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каж­дого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Бюджет предприятия - это его финансовый план, который выражает в цифрах запланированное на будущее его финансовое состояние, количественно определяет результаты маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для до­стижения намеченных целей. В бюджетах определяются конкрет­ные числовые показатели финансово-хозяйственной деятельности организации, последовательность и сроки совер­шения операций на предстоящий год с разбивкой по кварталам, месяцам, декадам, неделям.

По видам деятельности различают следующие бюджеты:

- операционные бюджеты - включают показатели деятельности подразделений компании, связанные с выполнением текущих производственно-коммерческих функций;

- инвестиционные бюджеты - содержат показатели, связанные с приобретением и выбытием долгосрочных активов;

- финансовые бюджеты - охватывают показатели, отражающие изменение объема и состава собственного капитала, заемных средств предприятия и финансовых инструментов;

- сводные бюджеты обобщают показатели операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

По широте номенклатуры затрат выделяют:

- функциональный бюджет – разрабатывается по одной, иногда по двум статьям;

- комплексный бюджет – разрабатывается по широкой номенклатуре затрат.

По методам разработки различают:

- стабильный бюджет – не изменяется в зависимости от изменения объемов деятельности организации;

- гибкий бюджет – предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат в виде норматива расходов, которые взаимосвязаны с объемными показателями деятельности субъекта.

Сквозная система бюджетов состоит из функциональных бюджетов – операционных, инвестиционных и финансовых.

Систему бюджетов предприятия (основной бюджет) составляют:

- операционные бюджеты;

- бюджеты инвестиций;

- финансовые бюджеты.

Структура основного бюджета показана на рисунке.

Рис.16. Структура основного бюджета предприятия

Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета (master budget), который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Генеральный бюджет хозяйствующего субъекта представлен на рисунке.

- операционный бюджет

- финансовый бюджет

Рис.17. Генеральный бюджет хозяйствующего субъекта

Формирование годового бюджета производится в рамках финансовой структуры – совокупности функциональных центров и центров финансовой ответственности (ЦФО) с учетом их полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета.

Аналитические центры создаются для централизованного управления статьями сводного бюджета компании: нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений. Они устанавливают для ЦФО целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы. В процессе годового планирования ЦФО формируют планы и исполняют их, выполняя закрепленные за ними операции.

В течение бюджетного периода все хозяйственные операции ЦФО выполняются в соответствии с утвержденным бюджетом. Исполнение бюджета контролируется, при этом различают предварительный и последующий контроль. Предварительный контроль – авторизация должностным лицом, имеющим соответствующие полномочия, заявок на оплату, договоров на закупку и прочих документов, которые влияют на исполнение бюджета. Последующий контроль включает: проведение выборочных проверок достоверности представляемой отчетности, выполнения установленных правил и процедур.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.

Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Непрерывность бюджетирования выражается в "скольжении". Используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения, изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании.

Все процедуры и принципы текущего финансового планирования должны найти свое отражение в едином для всей организации Регламенте бюджетирования. В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.