3.6. Мотивационное обеспечение энергоменеджмента

Мотивационное обеспечение – мотивация персонала (см. ) является неотъемлемой частью энергоменеджмента и должно обеспечиваться ежедневной работой в этом направлении.

Повышение энергоэффективности в настоящее время имеет невысокий приоритет у большинства работников предприятий. Поэтому главным условием эффективного энергоменеджмента является умение менеджеров всех уровней мотивировать своих подчиненных следовать энергоэффективной практике.

Мотивация должна обеспечить:

- целеустремленные, заинтересованные, эффективные действия персонала в реализации энергетической политики предприятия, достижению высокой энергоэколого-эффективности;

- настойчивость персонала в преодолении трудностей на пути достижения энергоэкологоэффективности.

Направления мотивирующих действий энергоменеджеров приведены на рис.3.1.

Одним из основных путей мотивации, при реализации которого персонал получает удовлетворение от работы, является хорошо спроектированный (см. ) организованный процесс управления энергоресурсами, повышение энергоэффективности производства.

В этом случае персонал наиболее эффективно выполняет работу в рамках процесса управления энергоресурсами, достигает своих собственных целей, посредством удовлетворения от внутренних и внешних результатов работы (см. ).

При хорошо спроектированной, организованной работе обеспечиваются групповые стимулы, обеспечивая группам, коллективам возможности достижения целей, первенства, высоких результатов.

Важным путем обеспечения мотивации являются финансовые стимулы, которые должны гармонично сбалансировать, сопоставить усилия персонала,

Направления мотивирующих действий

Удовлетворение ожиданий персонала

Управленческий контроль

Обеспечение групповых стимулов

Финансовые стимулы

Хорошая организация процесса повышения энергоэффективности

Рис. 3.1. Направления мотивирующих действий энергоменеджеров

коллективов и результаты, которые они достигают в управлении энергоресурсами, в повышении энергоэффективности.

Управленческий контроль за повышением энергоэффективности, работой персонала в этом направлении следует осуществлять как составную часть процесса принятия решения на основании объективных, точных, гибких оценок процесса потребления энергоресурсов.

Управленческий контроль должен осуществляться таким образом, чтобы персонал не воспринимал его как выражение недоверия.

По результатам контроля на основании своевременных и объективно оцениваемых результатов процесса потребления энергоресурсов, повышения энергоэффективности энергоменеджмент должен принимать управленческие решения и действия, в том числе и действия, мотивирующие персонал.

Мотивационные действия энергоменеджмента должны привести к результатам, показанным на схеме рис. 3.2.

Снижение энергопотребления на предприятии, затрат на энергоресурсы, повышение энергоэффективности производства имеет пользу для всего коллектива предприятия.

Задача энергоменеджера – трансформировать эту пользу, выгоду в общепонятные, общедоступные средства для каждого члена коллектива, чтобы вовлечь персонал заинтересованно, охотно и эффективно участвовать в программе повышения энергоэффективности.

Многообразие способов мотивации должно обеспечить:

- получение всем персоналом выгод от того, что предполагает энергоменеджмент;

Мотивационные действия должны побудить персонал:

Отказаться от расточительных привычек в отношении энергоресурсов

Следовать энергоэффективной практики

Осознать важность энергосбережения, необходимость установления контроля над энергопотреблением

Рис. 3.2. Результаты мотивационных действий энергоменеджмента

- дополнительное, целевое вознаграждение, поощрение, премирование тем, кто целеустремленно, правильно действует в направлении обеспечения энергоэффективности.

Мотивирующие действия, осуществляемые энергоменеджментом, в отношении разных категорий персонала должны быть разными. Так машинист экскаватора, оператор мельницы, т.е. персонал непосредственно управляющий энергопотребляющими машинами и оборудованием (ключевой персонал), очевидно будет мотивирован действиями, отличающимися от мотивационных действий по отношению к мастеру, начальнику участка (смены), начальнику цеха, директору предприятия. Если для ключевого персонала финансовое вознаграждение по результатам труда будет составлять значительную долю в его мотивации, то для директора предприятия значительную долю в мотивации будут составлять хорошие результаты в снижении затрат на энергоресурсы, в повышении по этой причине конкурентоспособности предприятия. Поэтому для осуществления мотивационных действий, обеспечивающих эффективное управление потреблением энергоресурсов, повышение энергоэффективности энергоменеджменту следует разделить персонал на категории (группы).

В общем плане персонал предприятия моно подразделить на группы в соответствии со схемой, приведенной на рис. 3.3.

К старшим менеджерам относятся высшие руководители предпрятия – генеральный (управляющий) директор, директора по направлениям (производственному, экономическому, техническому и др.), начальники управлений (планово-экономического, финансового, производственно-технологического, энергетического и др.)

Основной мотивацией для персонала этой группы является улучшение управления энергопотреблением предприятия путем снижения затрат на

Персонал предприятия

Старшие менеджеры

Ключевой персонал

Общий персонал

Менеджеры подразделений

Персонал энергоменеджмента

Рис. 3.3. Схема групп персонала, имеющих специфику при мотивации

энергоресурсы и увеличение прибыльности. Поэтому, энергоменеджменту необходимо обеспечить и показать свои достижения в этих вопросах.

К менеджерам подразделений относятся начальники цехов (карьера, обогатительной фабрики, фабрики окомкования, энергоцеха,цеха по ремонту оборудования и др.), главные инженеры, главные специалисты (главный энергетик, главный механик, старший технолог и др.), начальники участков, сменные матстера, энергетики и др.

Основой мотивации для этой группы персонала является наделение их средстами бюджета и делегированием им ответственности за контролирование расхода энергоресурсов, затрат на них.

Их мотивация снижать энергопотребление, повышать энергоэффективность будет зависеть от того, что происходит с любыми неизрасходованными средствами энергетического бюджета и как планируются бюджеты на следующий отчетный период.

Ключевой персонал имеет прямой контроль над работой и состоянием машин, установок, линий, цехов. Для того, чтобы убедиться, что контроль за энергопотреблением является важным, ключевой персонал должен видеть результаты своей собственной работы в частности повышения энергоэффективности машин и установок, которые он контролирует, и соотносить эти резкльтаты с полагающимся вознаграждением ( в случеа неправильной работы, снижения энергоэффективности – с полагающимися санкциями).

Персонал энергоменеджмента – это те лица которые обеспечивают энергетический менеджмент на предприятии – главный энергоменеджер, энергоменеждеры цехов,участков, смен, специалисты ядря функционально-структурной схемы энергоменеджмента. Если эта группа персонала не будет иметь мотивации, то будет невозможно мотивировать персонал других групп на предприятии. Для мотивации лиц этой грцппы следует наделить их достаточными властными полномочиями, обеспечить их поддержку в достижении целей повышения энергоэффективности, создать условия их сопричастности к успехам.

Общий персонал – это персонал, не вошедший в вышеуказанные группы (обслуживающий персонал, служащие и др.). В качестве мотивирующих действий для лиц этой группы являются информирование их о достижениях предприятия в области повышения энергоэффективности и получения ими выгод от этого.

В соответствии с управленческим, технологическим, функциональным назначением в системе энергоменеджмента персонал крупного горнообогатительного предприятия можно разделить на следующие группы и категории, каждая из которых характеризуется специфическими мотивационными признаками, потребностями в услугах системы энергоменеджмента.

Персонал управления предприятия

• Высшие менеджеры – управляющий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, заместители управляющего директора по направлениям, главный инженер, заместители главного инженера по направлениям.

• Старшие менеджеры - начальники управлений, их заместители, руководители отделов.

• Менеджеры - специалисты управленческих подразделений.

• Общий персонал - остальные работники.

Персонал производства (цехов) основного направления производства, выдающего основную продукцию предприятия

– Старшие менеджеры - начальники, главные инженеры производств, их заместители, главные специалисты производств, начальники цехов, их заместители, главные специалисты цехов.

• Линейные менеджеры технологического направления – начальники участков, мастера смен, специалисты технологического направления.

• Линейные менеджеры вспомогательного направления - электрики, механики и др.

• Ключевой персонал - операторы, машинисты технологических машин, установок, эксплуатационный, наладочный персонал.

• Общий персонал - остальные работники.

Персонал производства (цехов) вспомогательного направления

• Старшие менеджеры - начальники, главные инженеры производстводственных управлений, их заместители, начальники, главные инженеры цехов, их заместители, главные специалисты.

• Линейные менеджеры - начальники участков, мастера смен, специалисты.

• Ключевой персонал - персонал, управляющий (использующий) машины, установки, оборудование, инструмент, потребляющие энергоресурсы, эксплуатационный, наладочный персонал.

• Общий персонал - остальные работники.

Персонал энергоменеджмента

• Старшие менеджеры - главный энергоменеджер, его заместители.

• Менеджеры подразделений - руководители подразделений (групп) энергоменеджмента.

• Линейные менеджеры - специалисты подразделений (групп) энергоменеджмента.

• Общий персонал - остальные работники.

Для каждой группы, категории работников, наряду с общими мотивирующими действиями, требуются и специальные действия, учитывающие специфические характеристики этого персонала.

Мотивационное обеспечение энергоменеджмента для этих групп и категорий должно реализовываться в системе, структурная модель которой приведена на рис. 3.4. Для каждой группы указанная структурная модель должна иметь как общие черты, так и специфические отличия.

При осуществлении менеджмента энергоресурсов в процессе мотивации персонала в рамках структурной модели требуется обеспечить для каждой из групп персонала основные параметры работы по достижению энергоэффективности.

Функциональные обязан-

ности в системе энергоменеджмента

Работа по достижению энергоэффективности

Заинтересованные усилия,

Целеустремленные дейст-

Ответственные вия

Результативность усилий, действий по достижению энергоэффективности

Вознаграждение

Санкции

Система вознаграждения, стимулирования, санкций:

▪ премирование

▪ поощрение

▪ признание успеха, заслуг

▪ стимулирование

▪ служебный рост

▪ санкции

Система показателей и контроля результативности усилий и действий по достижению энергоэффективности.

Основные психологические состояния персонала:

▪ ощущение важности работы

▪ ощущение ответственности за результаты работы

▪ гордость за успешное выполнение работы

Основные параметры работы:

▪ четкость поставленных целей

▪ обеспеченность информацией, нормативно-методической, инструментально-материальной базой

▪ разнообразие умений, навыков

▪ целостность, важность работы

▪ автономность

▪ обратная связь

Высокая мотивация персонала

Удовлетворение от работы

Рис. 3.4. Структурная модель мотивационного обеспечения энергоменеджмента

Одним из наиболее важных параметров работы являются цели, которые должны вытекать из принятой энергетической политики предприятия и отвечать следующим требованиям.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат, определенными во времени.

Работа по достижению энергоэффективности должна быть обеспечена информационной, нормативно-методической и материально-инструментальной базой.

Требуется обеспечить все категории персонала необходимой информацией с установлением каналов связи, объемов, времени передачи, форм информации.

Нормативно-методическое обеспечение должно включать: нормативные показатели энергоемкости (удельный расход, энергетические характеристики и др.) для определенных технологических переделов, машин, агрегатов, оборудования; порядок действий персонала по достижению требуемых нормативных показателей; методические указания по энергетическому обследованию, энергоаудиту энергопотребляющих установок, машин, оборудования.

Материально-инструментальное обеспечение включает оснащение технологических процессов, рабочих мест, процесса работы приборно-измерительным парком, инструментами, приспособлениями, расходными материалами.

Разнообразие навыков и умений включает обеспечение у персонала разнообразных действий при работе по достижению энергоэффективности. Необходимо обеспечить, чтобы работник чувствовал, что его навыки и умения позволяют выполнять работу на хорошем уровне, а выполненная на хорошем уровне положительно результативная работа доставляла работнику чувство гордости.

Целостность работы требует завершенности рабочих операций как всей или определенной части работы. Требуется определенность заданий по эффективному потреблению энергоресурсов со стороны энергоменеджера, которая позволяла бы выполнить работу как единое целое и с ощутимым результатом.

Важность работы обеспечивается установлением степени влияния выполняемого задания на работы, выполняемые другими работниками, на общие показатели работы. Систему ценностей на предприятии целесообразно сфокусировать в направлении преимуществ и выгод от достижения энергоэффективности.

Автономность, как параметр работы, должна характеризовать: насколько работа в рамках общих целей и заданий обеспечивает свободу и независимость персонала при выработке действий, графика ее осуществления для достижения нужного результата. Автономия должна предопределять чувство личной ответственности работника за успехи и неуспехи, которые возникают в процессе выполнения работы.

Обратная связь, как параметр работы, должна обеспечивать своевременное получение работниками информации о качестве и результатах потребления энергоресурсов.

Результатом обеспечения в процессе повышения энергоэффективности вышеприведенных параметров работы должны стать основные психологические состояния персонала. Эти состояния должны соответствовать:

- ощущению важности работы по повышению энергоэффективности;

- ответственности за результаты работы по повышению энергоэффективности;

- чувству гордости и удовлетворенности за успешное выполнение работы по повышению энергоэффективности.

Система показателей и контроля результативности усилий и действий по достижению энергоэффективности должна дифференцированно, для каждой группы персонала, участвующего в процессе энергоменеджмента, идентифицировать результаты работы. Эта система должна позволять принимать обоснованные, взвешенные, объективные оценки, решения о результатах усилий и действий персонала.

При принятии, вынесении этих оценок, решений персонал должен ощутить персонифицированные результаты, как внутренние, так и внешние.

В качестве внутренних результатов требуется, чтобы у работника возникли чувства самоуважение, достижения результата, познания нового, выполнения важного, внесения существенного вклада в работу и т.п.

В качестве внешних результатов должны выступать: достойная заранее сориентированная на результат зарплата; благоприятные условия работы; положение в коллективе, на предприятии, за его пределами; дополнительные льготы; похвала; продвижение по службе; потеря в зарплате; перевод на нижестоящую работу и т.п.

Достижению указанных результатов, наряду с системой показателей и контроля, способствует система вознаграждений и санкций, которая должна включать в себя разнообразную гамму влияющих на работника действий, таких как: премирование, депремирование, поощрение, признание, продвижение по службе, санкции и т.п. Период времени между окончанием работы, оценкой результатов и вознаграждением (санкцией) должен быть, по возможности, минимальным.

Важным мотивирующим фактором является каким образом распределяются средства от повышения энергоэффективности.

Распределение средств, полученных от повышения энергоэффективности следует производить по схеме, представленной на рис. 3.5.

Нормативы А, В, С, а1-а5 устанавливаются руководством предприятия, нормативы в1-в3 устанавливаются руководством подразделений.

Для обеспечения самофинансирования энергоэффективности, базу планирования бюджета подразделений предприятия на последующие плановые периоды в течение 3-х лет после получения экономии от повышения

Средства

от повышения энергоэффективности (за вычетом затрат)

Центральный фонд предприятия (Норматив А, %)

Фонд подразделений, повысивших энергоэффективность (Норматив В, %)

Прибыль кампании (Норматив С,%)

Целевое использование

1. Материальное вознаграждение – а1

2. Реинвестиции в энергоэффективность – а2

3. Модернизация, реконструкция оборудования – а3

4. Улучшение условий труда – а4

5. Накопление – а5

Целевое использование

1. Материальное вознаграждение – b1

2. Улучшение условий труда в подразделении – b2

3. Модернизация оборудования в подразделении – b3

Рис. 3.5. Схема распределения средств от повышения энергоэффективности

энергоэффективности следует производить без его уменьшения на величину указанной экономии.

В результате действий энергоменеджеров, менеджеров всех уровней у персонала должны быть обеспечены удовлетворение от работы, высокая мотивация для реализации энергетической политики, достижения энергоэффективной практики предприятия.