Освоение развития энергетического менеджмента

1-ая стадия – Достижение контроля над энергопотреблением

Учет энергопотребления (первичные ТЭР и производные энергоресурсы)-сжатый воздух, вода, горячая вода и т.д.

Оценка методов управления и регулирования

Кампании по обучению персонала для кадрового сопровождения энергоменеджмента

Устранение очевидных, необоснованных трат энергоресурсов

2-ая стадия – Инвестирование в мероприятиях по энергосбережению

Список энергосберегающих проектов, ранжированный по инвестиционной привлекательности

Программа (план) инвестиций в энергоэффективность

Процедуры защиты и возврата инвестиций

3-я стадия – Поддержание контроля над энергопотреблением

Создание эффективной информационно-аналитической системы энергоменеджмента с компьютерной системой мониторинга

Защита инвестиций, реинвестиции в энергоэффективность

Рис. 3.4. Блок – схема действий по развитию энергетического менеджмента на предприятии

3.3. Оценка текущего состояния энергоменеджмента

Оценку текущего состояния энергоменеджмента целесообразно проводить с помощью анализа организационного профиля, представляющего собой график достижения отдельными составляющими энергоменеджмента определенных уровней развития. Пример организационного профиля, характеризующий текущее состояние энергоменеджмента современного обогатительного производства крупного горнообогатительного комбината, приведен на рис. 3.5.

Оценка (измерение) уровней развития составляющих энергоменеджмента осуществляется по качественным шкалам, имеющим пять градаций от нулевого уровня до четвертого. Указанные шкалы приведены в табл. 3.1.

Для оценки текущего состояния энергоменеджмента на предприятии применяют матрицу энергетического менеджмента (рис. 3.6).

Целью использования энергетической матрицы является:

- определение и описание существующих приоритетов в различных аспектах энергетического менеджмента на предприятии;

-выявление альтернативных путей организации энергоменеджмента.

Матрица состоит из 5-ти строк-уровней (с нулевого по четвертый) и 6-ти столбцов-аспектов (составляющих) энергоменеджмента.

Горизонтальные ряды матрицы представляют собой повышающиеся уровни достижения шести основных аспектов энергоменеджмента, указанных в вертикальных колонках. Переход на более высокий уровень свидетельствует о более зрелом и официальном подходе к энергетическому менеджменту и означает приближение к лучшей энергоэффективной практике.

Матрица обеспечивает быстрый, легкий и эффективный способ установления организационного профиля предприятия. Каждая колонка матрицы рассматривает один из шести организационных аспектов: энергетическую политику, организацию, мотивацию, информационные системы, маркетинг и инвестирование. Горизонтальные ряды от 0 до 4 представляют собой все более совершенные подходы и достижения в решении этих вопросов. Цель энергоменеджера – движение вверх по этим уровням по направлению к существующей лучшей энергоэффективной практике с достижением в процессе подъема баланса между колонками.

Уровни составляющих энергоменеджмента

4-й

Область развития энергоменеджмента

3-й

2-й

1-й

Область достигнутого энергоменеджмента

0-й

Энерге-тическая политика

Органи-зация

Мотивация

Информа-ционные системы

Маркетинг

Инвести-рование

Рис. 3.5. Организационный профиль энергоменеджмент

Таблица 3.1.

Описание шкал уровней развития составляющих энергоменеджмента

№	Составляющие энергоменеджмента.	Уровень развития составляющих.	Описание уровней развития составляющих энергоменеджмента.
1	Энергетическая политика	Нулевой	На предприятии отсутствует определенная политика в области повышения энергоэффективности, устанавливающая заинтересованность предприятия, в т.ч. руководителей; долгосрочные и краткосрочные цели; ответственность; планы действий на ближайшие периоды; ресурсы; контроль исполнения; процедуры обновления и пересмотра.
		Первый	На предприятии имеются некий набор рекомендаций по действиям в области энергосбережения, который не зафиксирован в виде руководящих документов в функциональные обязанности персонала.
		Второй	На предприятии имеется установленная энергоменеджером или старшим менеджером энергетическая политика, но эта политика не принята в виде официального документа.
		Третий	На предприятии есть официально утверждения энергетическая политика, но отсутствует убежденная заинтересованность в действиях по повышению энергоэффективности на основе реализации системы энергоменеджмента со стороны высшего руководства и менеджмента.

Продолжение табл.3.1.

		Четвертый	На предприятии имеется официально утвержденная энергетическая политика, повышение энергоэффективности на основе современного энергоменеджмента находит заинтересованное понимание, осознается как часть общей стратегии повышения эффективности производства.
2	Организация	Нулевой	Энергетический менеджмент как система управления, базирующаяся на организационных, маркетинговых, инвестиционных составляющих отсутствует на предприятии. Так же отсутствует любое формальное (не подтвержденное документально) делегирование ответственности за повышение энергоэффективности
		Первый	На предприятии отсутствует функционально – структурная схема управления энергоресурсами, функции энергоменеджмента возложены как одна из задач на кого-либо с ограниченными возможностями и влиянием.
		Второй	Функции энергоменеджмента возложены на лицо, занимающее должность энергоменеджера, которое подотчетно специальному комитету (органу) по энергетике. Однако, структура управления и полномочия ее элементов не ясны.
		Третий	На предприятии введена в действие функционально – структурная схема энергоменеджмента. Однако,

Продолжение табл.3.1.

			энергоменеджмент полностью не интегрирован в структуру менеджмента предприятия.
		Четвертый	Энергоменеджмент в соответствии с функционально – структурной схемой полностью интегрирован в структуру менеджмента предприятия. Имеется четкое делегирование ответственности за реализацию энергетической политики предприятия.
3	Мотивация	Нулевой	У менеджмента нет контактов с персоналом, управляющим энергопотребляющим оборудованием. Отсутствуют мотивирующие действия по обеспечению энергоэффективной практики.
		Первый	У менеджмента имеются неофициальные контакты с персоналом, управляющим энергопотребляющими установками. Присутствуют отдельные мотивирующие действия по обеспечению энергоэффективной практики.
		Второй	На предприятии имеется связь между основными потребителями энергии и комитетом по энергетике (комитетом по энергоменеджменту). Имеется не принятая официально система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности.
		Третий	На предприятии действует официально принятая система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности. Однако, мотивирующие факторы

Продолжение табл.3.1.

			используются не регулярно и не на всех уровнях производственно – управленческой цепи предприятия
		Четвертый	На предприятии полномасштабно действует система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности производства.
4	Информационная система.	Нулевой	Отсутствует учет энергопотребления.
		Первый	Учет потребления энергоресурсов основан на счетах снабжающих организаций. Отчеты по энергопотреблению для внутреннего пользования находятся только в соответствующих отделах (отдел главного энергетика, производственный, технический отделы и т.п.).
		Второй	Имеется коммерческий учет отдельных энергоресурсов по всем подразделениям. Затраты на энергоресурсы используются при разработке бюджета как самостоятельная статья, а не в составе накладных расходов.
		Третий	Имеется полномасштабный учет потребления всех видов энергоресурсов. Однако система технического мониторинга не интегрирована в информационно – управляющую систему энергоменеджмента предприятия

Продолжение табл.3.1.

		Четвертый	На предприятии функционирует информационная система энергоменеджмента на базе компьютерного мониторинга за энергопотреблением, выдающая пользователям в режиме реального времени информацию, позволяющую принимать управляющие решения по обеспечению энергоэффективности производства.
5	Маркетинг	Нулевой	На предприятии отсутствуют маркетинговые действия по обеспечению энергоэффективной практики. Не пропагандируется необходимость, важность энергосбережения.
		Первый	Имеются разрозненные маркетинговые действия по обеспечению энергоэффективной практики.
		Второй	На предприятии имеется не принятая официально система маркетингового обеспечения энергоэффективной практики. Проводятся мероприятия по обучению персонала вопросам энергетического менеджмента.
		Третий	На предприятии действует официально принятая система маркетингового обеспечения энергоэффективной практики. Регулярно проводятся мероприятия по повышению осознания персоналом важности энергосбережения.
		Четвертый	На предприятии реализуется продвинутая система маркетинга энергоэффективной практики как внутри, так и за его пределами.

Продолжение табл.3.1.

6	Инвестирование	Нулевой	Вложения в энергосбережение, в повышение энергоэффективности отсутствуют.
		Первый	Инвестируются только мало затратные мероприятия энергосбережения. Не введены процедуры защиты инвестиций, не обеспечивается их фактический возврат.
		Второй	Инвестируются проекты только по критерию малого срока окупаемости. Введены процедуры защиты и обеспечения возврата инвестиций.
		Третий	Для оценки инвестиций в энергоэффективность применяются критерии, что и для других вложений (а не по остаточному принципу). Имеется инвестиционная программа энергоэффективности.
		Четвертый	Инвестируются мероприятия по энергоэффективности с длительными (более одного года) окупаемости, а также имеющие экологический эффект. Инвестирование в развитие, модернизацию производства осуществляется с учетом энергоэффективных критериев.

Описание уровней достижения составляющих в матричной форме приведено на рис. 3.7.;3.8. В этой форме каждому элементу матрицы соответствует определенный достигнутый уровень определенной составляющей энергетического менеджмента на предприятии.

Определив уровень достижения каждой составляющей, соединяют полученные точки, получая тем самым оценку текущего состояния энергоменеджмента на предприятии в виде организационного профиля (рис.3.5).

Для оценки текущего состояния энергоменеджмента и его анализа, разработки рекомендацией по улучшению энергетического менеджмента можно использовать экспертные оценки работников предприятия:

Рис. 3.7. Матрица энергетического менеджмента с описанием уровней составляющих

Рис. 3.8. Матрица энергетического менеджмента с описанием уровней составляющих (продолжение).

энергоменеджеров, линейных и старших менеджеров. Для этого следует использовать следующую последовательность из 10 шагов.

Шаг 1. Сделать копию матрицы. Рассмотреть каждую составляющую энергоменеджмента. Отметить по четырехуровневой шкале для каждой составляющей место, которое точнее всего описывает, где находится предприятие в области энергетического менеджмента. Пометку делать в соответствующей клетке или между клетками, если это будет более точным.

Шаг 2. Соединить полученные точки по всем составляющим, проведя линию. Данная линия, зачастую она ломаная, представляет собой организационный профиль предприятия. Она показывает насколько сбалансирован энерго­менеджмент на предприятии. Профиль может оказаться неров­ным. Это случается на большинстве предприятий. Пики показывают, где усилия энергоменеджера являются наиболее соответствующими ситуации. Нижние точки показывают в каких составляющих энергоменеджмент наименее успешен

Шаг 3. Сделать вторую копию матрицы и попросить коллегу (линейного менеджера) повторить те же действия (шаги 1,2).

Шаг 4. Сравнить организационные профили. Обсудить оценки, где они различаются для того, чтобы оценить, можно ли достичь компромисса. Если имеется согласованное решение, нанести его на третью. Если нет, нанести оба профиля и отметить их как различные точки зрения. Не надо воспринимать неудачу в достижении согласия или компромисса как проблему. Просто это отражает различные точки зрения и понимание процесса. Даже если имеется согласие, то можно найти поучительным, попросить других сотрудников заполнить матрицу, особенно если они вовлечены в эту сферу деятельности. Эти профили покажут, каким видится энергоменеджмент другими сотрудниками на предприятии. Это поможет выяснить, в чем сторонние наблюдатели видят сильные и слабые стороны. После того, как будет эта информация, включите полученные профили в третью копию.

Шаг 5. Работая самостоятельно, энергоменеджер решает, какие составляющие содержат вопросы, которые являются наиболее важными. Энергоменеджер выбирает две составляющие, где более всего хотел бы увидеть изменения или улучшения. Затем составляется перечень из пяти, по мнению энергоменеджера, основных препятствий, затрудняющих процесс перехода на следующие уровни в каждой их этих составляющих. После этого определяются три основные возможности для улучшения ситуации. Не всегда составляющие с наиболее плохим положением требуют немедленного внимания. Если препятствия, которые выделены, кажутся непреодолимыми или если нет явных возможностей для улучшения, то будет лучше потратить время и внимание на другие составляющие. Следует помнить также, что другие сотрудники, занимающие на предприятии более высокое положение или работающие в других отделах, могут оказаться в состоянии преодолеть эти препятствия или создать возможности, которые просто недоступны для энергоменеджера. Необходимо постараться выяснить, возможно ли это и что им нужно, если они могут помочь.

Шаг 6. Попросить коллегу – линейного менеджера сделать тоже самое, что описано в шаге 5.

Шаг 7. Сравнить полученные перечни по повышению уровня составляющих. Если есть несогласие, постараться достичь консенсуса. Если нет, просто объединить эти перечни препятствий и возможностей.

Шаг 8. Передать копии матрицы старшим менеджерам и попросить их повторить действия, произведенные энергоменеджером (шаг 1 – 7).

Попросить их вернуть энергоменеджеру полученные результаты для сравнения. Включить их организационный профиль в третью копию.

Шаг 9. Подробно описать полученные результаты в отчете старшим менеджерам. Включить все полученные организационные профили на матрице и согласованный перечень препятствий и возможностей. Затем требуется составить набор рекомендаций, предлагающих пути преодоления выявленных препятствий и способы их реализации. Там, где это невозможно сделать, требуется предложить ряд вопросов старшим менеджерам о том, что, по их мнению, должно быть сделано для улучшения ситуации.

Шаг 10. Целесообразно использовать контакты и наработки, появившиеся при выполнении данного анализа для подготовки, во взаимодействии со старшими менеджерами, плана действий для улучшения энергетического менеджмента на протяжении следующих двенадцати месяцев. Включить отдельные промежуточные этапы и точно установить:

- кто является ответственным за выполнение каждого из указанных в плане действий;

- что будет свидетельствовать о прогрессе в конце данного периода.

При разработке мероприятий по повышении уровня энергоменеджмента на предприятии следует стремиться к максимально возможному выравниванию организационного профиля. Это обеспечит наибольший эффект и пользу от усилий, вложений в повышение энергоэффективности производства.