2. Расширение10

Особенности этапа

К началу этапа быстрого расширения инновационно-технологическое предприятие должно подойти с определенным багажом: запущено мелкосерийноепроизводство, коммерческая версия продукта или услуги уже присутствует нарынке, на практике доказана жизнеспособность бизнес-модели, есть положительная - хотя и не обязательно впечатляющая - динамика продаж, в идеале - осуществлен выход на точку безубыточности в операционной деятельности. Навсе это ушли средства, вложенные вкомпанию ее создателями и аккумулированные в ходе уже прошедших раундов инвестирования (бизнес-ангельскийраунд, раунды А и В).

Между тем в повестке дня у компании две важнейшие стратегические задачи,решение которых требует массированных вливаний: производство и маркетинг. Дальнейшее развитие компании,как правило, требует выхода на новыерынки (в том числе зарубежные), запуска новых продуктов на основе созданнойтехнологии и увеличения продуктовойлинейки, наращивания объемов выпуска, активного продвижения и рекламы.

Откуда взять на это средства? Банковские кредиты в большинстве случаевразвивающемуся предприятию по-прежнему недоступны: уровень рисков дляфинансово-кредитного учреждения неприемлем, качество залогового обеспечения неудовлетворительно. Поэтомуосновных сценариев дальнейшего развития два: либо умерить пыл и медленно, органически расти, опираясь толькона собственные силы, либо привлечь новые венчурные инвестиции в рамках раундов C и D, что позволит резко нарастить обороты и выйти на новый уровень.

Как водится, промедление и задержка в развитии иногда смерти подобны. История бизнеса знает немало примеров,когда агрессивная компания-конкурентс менее совершенным продуктом и технологиями обходила на рынке талантливых инноваторов, оставляя их не у дел.

Инвестиционное предложение технологической компании, готовой выйти на этап быстрого расширения, может заинтересовать венчурные фонды поздних стадий и даже некоторые фонды прямых инвестиций. Обычно речь идет о вложениях от 5-10 млн. долларов.

Инвестиции в быстрое расширение - это все еще венчур, однако многие риски, присущие ранним стадиям, в этот момент уже минимизированы или сведены на нет:

• технология сработала, интеллектуальная собственность защищена;

• рынок протестирован, результаты первых продаж позволяют корректнее оценить спрос и потребительское поведение;

• получена обратная реакция потребителя, и в разработанный продукт, услугу или технологию внесены необходимые коррективы;

• дееспособность менеджмента подтверждена на практике: можно «исторически» проследить, насколько успешно компания до сего момента достигала обозначенных в бизнес-плане целевых показателей.

Именно высокий уровень рисков заставлял инвесторов предыдущих раундов настаивать на получении большей доли и управленческого контроля в бизнесе. Аппетиты венчурных инвесторов поздних стадий в этом смысле куда более умеренны. Таковы правила игры в венчурной индустрии: чем выше успела подняться компания по инвестиционной «лестнице», тем дороже обходится новому инвестору доля в ее бизнесе.

Однако инвесторы поздних стадий знают, на что идут. Если дальнейшее развитие пойдет по плану, стоимость компании в течение нескольких лет может возрасти в разы и даже на порядки. Бизнес организации, готовой к взрывному росту, в целом легче просчитывается на перспективу, поэтому инвестору легче спланировать сроки и стратегию выхода.

Важная деталь: инвестор дает деньги не на абстрактное «развитие» компании, а под конкретный производственный и маркетинговый бизнес-план, в котором обоснован размер требуемых ресурсов и указаны целевые финансовые показатели. Поэтому компания - соискательница инвестиций должна четко обозначить, как она планирует распорядиться привлекаемыми средствами: насколько увеличить производство, на какие рынки выйти, какую долю занять, какие новые продукты вывести.

Внутренняя трансформация

Переход от стадии раннего роста кстадии быстрого расширения для любойкомпании - знаковое событие. И делоне только в количественных изменениях - значительном увеличении объемоввыпуска, денежного потока и масштабовбизнеса. Параллельно компания переживает качественную внутреннюютрансформацию, которая затрагиваеткорпоративные стандарты, принципыуправления и процедуру принятия решений. Большую часть этих изменений«диктует» новый инвестор и его представители в совете директоров. И дело нетолько в том, что таким образом инвестор стремится защитить свои инвестиции. Основной нематериальный вклад вобщее дело со стороны венчурного инвестора поздней стадии заключается какраз в корпоративном строительстве. Егокомпетенции, которые приходят вместес деньгами, направлены на то, чтобыподготовить управленческий блок компании к решению более масштабных задач и структурировать бизнес таким образом, чтобы он стал понятным и привлекательным для инвесторов последующих раундов. Бизнес-ангелы и инвесторы ранних стадий, используя свойопыт, к этому моменту уже помогли основателям инновационного стартапа построить бизнес. Теперь инвесторы поздних стадий помогают управлять компанией как бизнес-активом. А это уже несколько иная специализация. Важная примета стадии расширения - это снижение влияния авторапроекта и первоначальной командыразработчиков на процесс принятияуправленческих решений. В этот периодв топ-менеджмент компании приглашаются новые профессионалы, имеющиеопыт управления серьезным производством и выводом продукта на рынок, появляются новые отделы, управленческий блок структурируется более четко.

Основатели компании, привыкшие работать в тесной команде энтузиастов,часто чувствуют себя очень неловко врамках новой корпоративной структуры.Так что период расширения становитсядля них временем болезненных «перенастроек» и поиска своего места. Многие в это время осознают, что проект вышел из детского возраста и может ужесуществовать и без их участия: продуктсоздан, отдел R&D((от англ. researchanddevelopment) - отдел, который занимается исследованиями и разработкой) состоит уже не толькоиз первоначальной команды разработчиков, но и из приглашенных инженерови технологов. Многие технологическиепредприниматели продают свой пакет ивыходят из компании именно в этот период. Альтернативный вариант - адаптироваться в новой среде и продолжатьвыполнять функцию «идеолога продукта». Со временем этот путь может привести автора проекта из технологов в топ-менеджеры родной компании - правда,для этого придется получить значительный практический бизнес-опыт.

В ходе инвестиционных раундов С и D, согласно идеальной венчурной модели, должен происходить и выход из компании инвесторов более ранних стадий - бизнес-ангелов и посевных фондов. Они уже «отдали» проекту все своибизнес-компетенции, а «эксплуатация»созданного бизнеса не их профессиональная задача. Многие новые инвесторы рассматривают их дальнейшее присутствие в совете директоров как не имеющее смысла, поэтому структурируют инвестиционную сделку так, чтобыпредусмотреть выкуп их пакета. В России из-за недостаточной развитости венчурной индустрии в целом эта модельчасто не срабатывает идеальным образом, и посевные инвесторы поневоле задерживаются в компании до самых поздних венчурных циклов. Поздние выходыснижают оборот посевного капитала: инвесторы не могут вовремя выйти в деньги, которые могли бы вновь задействовать на «посеве».

Трения между акционерами - инвесторами разных раундов и командой разработчиков - одна из угроз стадии расширения. Перетряска топ-менеджментав пользу одной из групп акционеров, метания со стратегией развития, разногласия в совете директоров по поводу принятия важнейших для жизни проекта решений - все это приводит к тому, чтокомпания сбавляет темпы развития.

Трудности роста

Процесс быстрого расширения компании таит в себе немало рисков, причем управленческие промахи на этом этапе обходятся компании особенно дорого.

• Неправильная оценка требующихся ресурсов и времени особенно характерна для инновационных компаний в этот момент. В итоге привлеченных венчурных инвестиций не хватает, чтобы вовремя выйти на обещанные инвесторам показатели. Не беда: если компания все-таки демонстрирует прогресс, ее может согласиться докапитализировать новый венчурный инвестор. Он, впрочем, обязательно обратит внимание на то, что ожидания предыдущего инвестора не сбылись. И условия привлечения новых средств в компанию, скорее всего, окажутся менее выгодными для существующих акционеров.

• Ошибки в планировании продаж и производственной программы, которые нередко делают компании на стадии расширения, вполне объяснимы – ведь речь идет об инновационном продукте, потенциальный спрос на который трудно измерить. Пагубными могут оказаться как чрезмерно заниженные, так и завышенные оценки спроса. В первом случае инфраструктура компании может просто оказаться не в состоянии обеспечить адекватное предложение. В частности, подобная проблема актуальна для интернет-проектов, серверные мощности которых не справляются с наплывом пользователей, из-за чего качество и скорость обслуживания существенно падают. Во втором случае компания рискует утратой оборотных средств, которые «замораживаются» на складе в виде нераспроданной продукции.

• Недооценка возможностей и активности конкурентов. Продукты-заменители и аналоги, даже обладающие худшими потребительскими характеристиками, - страшная сила в руках «обычных» компаний, давно присутствующих на рынке. На них работает укоренившийся в сознании потребителя бренд, эффективные товаропроводящие каналы, отлаженная система продвижения - все то, что инновационной компании, находящейся на стадии расширения, только предстоит создать.