3.12. Формализация проведения swot-анализа

В современных публикациях встречаются множество критических мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то, что данному анализу уже более двадцати лет его применение и использование результатов SWOT-анализа является очень спорным вопросом. Критики считают, что полученные результаты в случае использования множества факторов внешней и внутренней среды, не являются однозначными, особенно если это конфликтует с современным представлением о стратегическим менеджменте, как о науке, которая позволяет выработать уникальную стратегию и следовать ей всей организацией⁵.

Роль SWOT-анализа может быть более высокой для организации, если аналитикам предложить методы формализации его проведения и результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого и может быть разработана стратегия организации. При формализации анализа сам анализ станет более сложным, но его результаты будут наиболее применимы для руководителей занимающихся стратегическим планированием.

Главное препятствие в формализации является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются, в основном, руководители высшего звена и узкоспециализированные наиболее компетентные работники. Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам много фирм, которые надеялись в выработки стратегии организации не на свои силы и знания, а на консультационные организации. Неправильно выбранная стратегия - это не только потерянное время, но также и неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущенный момент принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа.

SWOT-анализ состоит из двух матриц. Матрица первичного SWOT-анализа представлена на Рисунке 11. Ее можно заполнить, используя вышеописанную методику оценки внутренней (инновационный потенциал) и внешней среды (инновационный климат) организации. Главное преимущество такого методического подхода построения первичной матрицы – то, что описанные компоненты характеризуют всю организацию, т.е. не будут пропущены важные для анализа вопросы, но и могут быть добавлены дополнительные компоненты, характерные для данного вида бизнеса. Так во второй блок для наиболее полной оценки инновационного климата при обострении конкуренции можно внести дополнительные компоненты в виде пяти конкурентных сил по Майклу Портеру:

- Угроза появления нового конкурента;

- Уровень конкуренции в отрасли;

- Возможность поставщиков диктовать свои цены;

- Способность потребителей диктовать свои цены:

- Появление товаров субститутов.

Выделение групп компонентов для реализации проекта не позволяет сделать окончательный вывод об их влиянии на организацию. Необходимо провести анализ влияния внутренних и внешних факторов друг на друга и выявления синергетических эффектов. Поэтому производится следующая стадия SWOT-анализа – заполняется корреляционная матрица, представленная на Рисунке 14. Методика данного анализа заключается в выявлении связи между компонентами среды. Высокая оценка позволяет говорить о сильном влиянии ячейки матрицы на организацию.

Для поля силы и возможности (СиВ) высокая оценка свидетельствует о том, что компоненты инновационного потенциала позволяют развиваться организации в связи с наличием возможностей во внешней среде. Поле силы и угрозы (СиУ) при высокой оценке показывает, как преодолеть угрозы инновационного климата за счет сильных сторон организации. Для поля слабости и возможности (СлВ) высокая оценка объединяет компоненты, имеющие наибольшее значение для реализации возможностей во внешней среде, но ограниченные недостатками организации. Сильная корреляция для поля слабости и угрозы (СлУ) показывает руководству и экспертам как угрозы инновационного климата региона повлияют на существующие слабости фирмы.

Для заполнения второй матрицы можно так же использовать экспертные методы оценки. В данном случае предлагается четырехбалльная шкала: от нуля – отсутствия корреляционной связи, до трех – сильной корреляционной связи.

По итогам анализа можно оценить уровень влияния каждого поля на организацию, выявив среднюю оценку. Рассчитать ее можно по формуле:

;

где х_i – оценка корреляции компонента внешней и внутренней среды, n – количество ячеек в поле.

При выявлении наиболее весомого поля корреляции внешней и внутренней среды необходимо учитывать роль компонентов и пути организационного воздействия на фирму для повышения эффективности выполнения проекта. Поэтому итоговая оценка поля только демонстрирует уровень влияния, для дальнейшего анализа необходимо разработать шаги по устранению недостатков и повышению эффективности реализации проекта.

Для каждого поля разрабатывается список мероприятий, которые позволят изменить состояние организации в нужном направлении. Первыми в этом списке должны находиться мероприятия с высокой оценкой связи между факторами. Это позволит сократить деятельность противоположной направленности, а так же более четко разрабатывать и реализовывать стратегию выполнения инвестиционного проекта.

Рисунок 14. Корреляционная матрица SWOT-анализа

Для примера проведен анализ деятельности ООО «Термостат» созданный совместно с ИрГТУ в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 2 августа 2009 г. N 217-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности». Данное общество занимается производством низкотемпературных полупроводниковых наноструктурированных нагревательных элементов и приборов на их основе. Проект рассматривается государственной корпорацией Роснанотех на предмет софинансирования⁶. Предприятие осуществляет свою деятельность на территории студгородка с привлечением научно-технического персонала и студентов НИ ИрГТУ. Для проведения анализ были привлеченных специалисты ООО «Термостат» и внешние эксперты. Усредненные оценки сведены в таблицы. В таблице 14приведены оценки инновационного климата Иркутской области относительно данного предприятия.

Таблица 14

Анализ внешней среды организации

№	Характеристика инновационного климата региона, в котором ведет деятельность организация	Возможности	Угрозы
1	Первый блок – оценка инновационного макроклимата (в виде формализованного STEP-анализа)
1.1	- социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера;	4
1.2	- технологическая и научно-техническая сфера;		3
1.3	- экономическая и финансовая сфера или инвестиционный климат;		1
1.4	- политическая и правовая сфера.		2
2	Второй блок – оценка инновационного микроклимата
2.1	- зона предпринимательства, включает уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами;	4
2.2	- зона инвестиций;		1
2.3	- зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов;	4
2.4	- зона трудовых ресурсов;	5
2.5	- группы стратегического влияния.		2

Оценка выставляется от 1 до 5, при этом 5 соответствует состоянию параметра, когда он позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал, а 1 – крайнее состояния, когда компонент отрицательно влияет не только на инновационный потенциал, но и на текущую производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Оценки выше трех относились к возможностям внешней среды для организации, а ниже, и включая, к угрозам.

В Таблице 15 приведены факторы внутренней среды организации, раскрывающие инновационный потенциал.

Таблица 15

Анализ внутренней среды организации

№	Компонента инновационного потенциала предприятия	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Продуктовый блок.
1.1	Конфорка электрическая энергосберегающая	4
1.2	Теплые полы энергосберегающие	5
1.3	Тепловая завеса энергосберегающая	4
1.4	Тепловой электроконвектор энергосберегающий		3
1.5	Тепловая пушка энергосберегающая		3
2	Функциональный блок. Данный блок оценивается в целом по организации, но необходимо учитывать гибкость данных организационных образований для реализации инвестиционного проекта
2.1	- Научно исследовательские опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКТР);		3
2.2	- Реализация продукции, предпродажное обслуживание клиентов;	4
2.3	- Производство продукции, включая изготовление крупных узлов;	4
2.4	- Сервис и сопровождение продукции.	4
3	Ресурсный блок.
3.1	Материально-технические ресурсы оцениваются по следующим трем компонентам:
3.1.1	- Комплектующие, сырье, материалы, энергия;	4
3.1.2	- Состояние и инфраструктура рабочего места, включая транспорт и информационные коммуникации;	5
3.1.3	- Станки и оборудование, инструменты и расходные материалы.		3
3.2	Трудовые ресурсы
3.2.1	- Состав и компетентность руководства;		2
3.2.2	- Состав и квалификация специалистов;	4
3.2.3	- Состав и квалификация рабочих.		1
3.3	Информационные ресурсы
3.3.1	- Научно-техническая компонента, патенты и ноу-хау, уровень использования данной информации;	5
3.3.2	- Экономическая информация, анализ финансово-хозяйственной деятельности;	4
3.3.3	- Коммерческая информация, политика защиты информации.	4
3.4	Финансовые ресурсы организации могут изменить доходность инновационного проекта, поэтому при оценке данных компонентов необходимо учитывать ход реализации проекта:
3.4.1	- Возможность финансирования из собственных средств;		2
3.4.2	- Обеспеченность оборотными средствами;	4
3.4.3	- Обеспеченность средствами для выплаты заработной платы.	5
4	Организационный блок.
4.1	Организационная структура
4.1.1	- Конфигурация: звенья, пределы и уровни управления;		2
4.1.2	- Функции: состав и качество разделения труда;		2
4.1.3	- Качество вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных, внешних и внутренних связей;		2
4.1.4	- Отношения: разделение прав и ответственности.		2
4.2	Технология процессов
4.2.1	- Прогрессивность используемых технологий и методов;	4
4.2.2	- Уровень автоматизации.		2
4.3	Организационная культура
4.3.1	- Коммуникационная система и язык общения;		3
4.3.2	- Традиции, опыт и вера в возможности организации у персонала;		3
4.3.3	- Трудовая этика и эффективность модели мотивации трудовых ресурсов.		3
5	Управленческий блок оценивает эффективность работы администрации организации
5.1	- Общее, функциональное и проектное руководство;		2
5.2	- Система управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация.		2
5.3	- Стиль управления.		2

Из данных таблиц производится построение первичной матрицы SWOT-анализа. Матрица выделяет возможности и угрозы, слабые и сильные стороны организации. Данная матрица опускается т.к. не несет большого смысла.

Переходим к анализу корреляционной матрицы SWOT-анализа приведенной в Таблице 16.

Таблица 16

Корреляционная матрица SWOT-анализа

	Внешняя среда	Возможности				Угрозы
Внутренняя среда	0 – нет связи между факторами; 1 – слабая связь; 2 – умеренная связь; 3 – сильная связь.	Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера;	Зона предпринимательства, включает уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами;	Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов	Зона трудовых ресурсов;	Технологическая и научно-техническая сфера;	Экономическая и финансовая сфера или инвестиционный климат;	Политическая и правовая сфера.	Зона инвестиций;	Группы стратегического влияния.
Сильные стороны	Реализация продукции, предпродажное обслуживание клиентов;	3	3	3	3	2	2	0	1	2
	Производство продукции, включая изготовление крупных узлов;	1	0	0	1	0	1	0	1	0
	Сервис и сопровождение продукции.	2	1	2	2	1	1	0	0	0
	Комплектующие, сырье, материалы, энергия;	2	0	2	0	2	2	0	1	0
	Состояние и инфраструктура рабочего места, включая транспорт и информационные коммуникации;	3	2	0	1	2	0	0	0	1
	Состав и квалификация специалистов;	2	0	2	3	3	2	1	2	1
	Научно-техническая компонента, патенты и ноу-хау, уровень использования данной информации;	1	3	3	3	3	3	2	2	3
	Экономическая информация, анализ финансово-хозяйственной деятельности;	2	3	2	3	1	1	2	2	0
	Коммерческая информация, политика защиты информации.	3	1	3	3	3	3	3	1	1
	Обеспеченность оборотными средствами;	0	2	0	0	0	0	0	2	0
	Обеспеченность средствами для выплаты заработной платы.	1	2	0	2	2	3	1	0	2
	Прогрессивность используемых технологий и методов;	0	3	3	3	3	3	0	1	1
	Конфорка электрическая энергосберегающая	1	3	3	2	3	3	0	3	1
	Тепловая завеса энергосберегающая	3	3	3	2	3	3	0	3	1
	Теплые полы энергосберегающие	3	3	3	2	3	3	0	3	1
Слабые стороны	Научно исследовательские опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКТР);	2	2	3	1	3	3	3	3	3
	Станки и оборудование, инструменты и расходные материалы	2	2	3	0	3	1	2	2	3
	Состав и компетентность руководства;	2	2	3	3	1	1	0	1	1
	Состав и квалификация рабочих.	2	2	3	3	3	2	0	0	2
	Возможность финансирования из собственных средств;	1	3	1	0	1	3	3	1	0
	Конфигурация: звенья, пределы и уровни управления;	2	0	1	3	0	0	0	0	1
	Функции: состав и качество разделения труда;	0	0	1	3	0	0	0	0	0
	Качество вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных, внешних и внутренних связей;	0	0	0	3	0	0	0	0	0
	Отношения: разделение прав и ответственности.	0	0	0	3	0	0	0	0	0
	Коммуникационная система и язык общения;	1	2	0	2	0	1	0	1	2
	Традиции, опыт и вера в возможности организации у персонала;	1	2	1	3	1	1	1	1	1
	Трудовая этика и эффективность модели мотивации трудовых ресурсов.	2	1	0	3	1	0	0	0	1
	Общее, функциональное и проектное руководство;	2	3	1	2	0	1	0	1	0
	Стиль управления.	1	1	0	3	0	0	0	0	0
	Система управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация.	1	0	0	3	1	0	0	0	0
	Тепловой конвектор энергосберегающий	0	1	2	1	1	0	0	0	0
	Тепловая пушка энергосберегающая	0	1	2	1	1	0	0	0	0

Поле СиВ (среднее значение: 1,92) Наличие во внешней среде базового технологического ВУЗа и расположение в наиболее заселенной территории Иркутской области позволяет реализовать научно-технический потенциал организации и повысить эффективность продвижения энергосберегающих технологий на рынок, который имеет высокую потребность в связи с социально-географическим положением.

Поле СиУ (среднее значение: 1,41) Преодолеть угрозы, существующие во внешней среде, возможно за счет высокого уровня научно-технической и организационной компоненты организации.

Поле СлВ (среднее значение: 1,46) Устранения слабости в области НИОКТР и персонала позволит реализовать возможности связанные с реализацией высокотехнологической продукции в регионе.

Поле СлУ (среднее значение: 0,73) Отрицательное влияние на организацию оказывают факторы, связанные с низким уровнем финансирования НИОКР и развитием в регионе производственно-технологических мощностей.

Наибольшее влияние на организацию оказывает поле СиВ, что свидетельствует о высокой устойчивости бизнеса и хороших перспективах проекта по производству энергосберегающих тепловых приборов. Для дальнейшего формирования бизнес-плана данная информация позволит создать стратегию с учетом всех положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды с учетом их взаимосвязи.