10.4. Організація виконання стратегії підприємства

Забезпечення єдності поточної і стратегічної діяльності

Формування стратегії і стратегічного плану підприємства завершено. Постають чергові завдання по організації їх вико- нання:

o Скоординувати стратегічні дії з оперативними, себто стратегічного плану з поточними планами підприємст- ва (середньостроковим – тактичним і короткострокови- ми – річним, квартальним, місячними, по періодах робіт тощо).

o Розробити програми і проекти що будуть застосовува- тися в рамках стратегії та процедури для оцінки, вибо- ру і реалізації проектів (управління за проектами).

^{o Виробити тактику подолання опору стратегічним змі-}

нам.

o Привести у відповідність зі стратегією організаційну структуру підприємства.

o Привести у відповідність зі стратегією організаційну культуру підприємства, стиль управління та інші зав- дання.

Програми – це детально відпрацьовані основні напрямки реалізації стратегії підприємства. Наприклад: програма впро- вадження нової технології, програма кадрового забезпечення стратегії, програма вдосконалення організації виробництва та інші.

Проекти – основні форми реалізації стратегії підприєм- ства, тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизу- ють стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуван-

338

ням необхідних параметрів, засобів, графіків виконання, виз- наченням конкретних виконавців та оформлення їх у вигляді організаційно-правових і розрахунково-фінансових докумен- тів.

*

В результаті координації стратегії з поточними планами, розробки програм і проектів, діяльність підприємства і всіх його структурних підрозділів зосереджується на реалізації двох груп завдань: стратегічних і поточних.

Поточна діяльність направлена на реалізацію тактичних і оперативних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечують раціональне використання наявних ресурсів задля отримання цільового поточно- го прибутку.

Оперативні плани досягаються за допомогою програм, проектів і бюджетів, розроблених для кожного постійного функціонального підрозділу підприємства: цеху, бригади, ферми, заводу, СОБ т.д.) і розраховані на календарний строк виконання: короткострокові на рік і менше – тиждень, місяць, квартал, сезон; середньострокові (тактичні) – від одного до

3-х років; довгострокові – понад 3 роки. Контроль за поточ- ними планами будується в кінцевому підсумку на порівнянні фактичного і планового прибутку, резервах його росту.

Стратегічна діяльність направлена на реалізацію відповідних стратегій, їх програм, проектів і бюдже- тів, що ведуть до таких стратегічних змін, які забезпе- чать конкурентні переваги і високу прибутковість в майбутньому.

339

Стратегічна діяльність реалізується через програми, про-

екти і бюджети, які розробляються інакше ніж поточні.

По-перше, такі проекти обмежені в часі і потребують спі- льної участі всіх або більшості функціональних служб, розро- бляється тимчасовими організаційними формуваннями. Після завершення чергового проекту, команда, що його виконувала, розпускається, а її учасники повертаються у свої підрозділи або перегруповуються, щоб розпочати новий проект.

По-друге, стратегічні проекти, на відміну від поточних, мають різні (не календарні) строки виконання, а контроль за стратегічною діяльністю будується на відношенні до ризику.

Баланс пріоритетів між стратегічним і оперативним пла- нуванням залежить в першу чергу від мобільності зовнішньо- го середовища. Якщо попит на ринках збуту продукції ста- більно зростає, технологія виробництва теж залишається ста- більною і переваги споживачів міняються повільно – пріори- тет надається оперативній діяльності і відповідно оператив- ному (поточному) плануванню. Якщо ж зовнішнє середовище надто мінливе, нестабільне (як на Україні) і рівень попиту близький до насичення – пріоритет надається стратегічній діяльності і стратегічному плануванню, альтернатива якому – банкрутство.

**

Зміна організаційної структури управління відповідно до потреб реалізації стратегії

Організаційні структури управління (ОСУ) на підприєм- ствах, особливо на Україні, створювались відповідно до пот- реб поточної діяльності, а тому, як правило, налаштовані на розв’язання оперативних проблем. Щоб провести відповідно до стратегічного плану підприємства стратегічні зміни, які потребують значних зусиль, існуючі ОСУ слід переглянути. Наслідком перегляду має стати їх пристосування до одночас- ного розв’язання як оперативних так і стратегічних завдань

340

або навіть створення спеціальних формувань, які б системати- чно і професійно розв’язували стратегічні проблеми. Тут ши- роке поле для творчості.

*

Розглянемо основні ОСУ і зауважимо, які найнеобхідніші зміни в них слід провести у зв’язку з впровадженням стратегічного плану- вання. Хто має реалізовувати, контролювати і, що дуже важливо, постійно переглядати стратегічні плани залежно від різких змін середовища.

< Лінійна ОСУ (елементарна). Застосовується, як правило, на невеликих підприємствах. Дворівнева: керівник особисто управ- ляє всіма підрозділами. Із введенням стратегічного планування на нього покладається також організація і контроль стратегічної діяль- ності. Переваги – оперативність, узгодженість. Недоліки – переван- таженість керівника, що приводить до поверховості і серйозних упущень. Видається обов’язки стратегічного управління і контролю за стратегічним планом варто покласти на першого заступника керівника, обумовивши це посадовою інструкцією і контрактом. Крім того, оперативний контроль за стратегічним планом персона- льно покладається на конкретного працівника економічної служби чи служби маркетингу, якщо така є.

< Функціональна ОСУ. Передбачає розподіл праці і спеціалі- зацію. Тут керівник управляє функціональними підрозділами: служ- бою маркетингу, інженерно-технологічною, економічною, фінансо- вою, дослідно-конструкторською та іншими службами. А останні виходять на виробничі підрозділи. Переваги – компетентне керівни- цтво. Недоліки – суперечливість, неузгодженість розпоряджень, що надходять з функціональних служб, міжфункціональні конфлікти. З введенням стратегічного планування на першого керівника можна покласти обов’язки загального контролю за корпоративною страте- гією. Крім того, нарівні з іншими функціональними службами ство- рити ще одну – відділ стратегічного розвитку підприємства, який може очолити, як інші служби, відповідний заступник директора.

341

< Лінійно-функціональна ОСУ. Це така структура, коли уп-

равління здійснюється за лінійною схемою (директор-цех-бригада- зміна), а функціональні служби лише допомагають лінійним керів- никам в компетентному управлінні, уже не маючи управлінських повноважень. Переваги має в умовах незначних змін середовища і полягають вони в оперативності і компетентності. В умовах неста- більності ці переваги втрачаються і така ОСУ стає непридатною, оскільки збільшується тривалість розробки і погоджень рішень, що веде до помітних втрат. Тому при стратегічному плануванні можна також додати ще один функціональний підрозділ, який буде куру- вати стратегічні зміни, а загальний стратегічний контроль залишити за директором, чи відповідним заступником.

< Дивізіональна ОСУ. Застосовується на підприємствах, які мають самостійні підрозділи - СБЦ або СОБ. Їм надається право не лише самостійно організовувати оперативну діяльність за назва- ними вище ОСУ, але і стратегічну. Але корпоративний стратегічний план контролює генеральний директор і відповідний відділ страте- гічного розвитку, очолюваний заступником генерального директо- ра. Переваги – гнучке реагування на зміни в середовищі, швидкість прийняття рішень і їх висока якість. Недоліки – висока чисельність апарату управління.

< Проектно-матрична ОСУ. При такій структурі оперативні і стратегічні проблеми розмежовуються. До функціональної чи ди- візіональної ОСУ добавляється відділ по управлінню стратегічними проектами. Тобто створюється два напрями управління: а) верти- кальний – управління лінійними структурними підрозділами і б) го- ризонтальний – управління проектами. До реалізації стратегічних проектів залучаються фахівці і ресурси різних підрозділів. Проекти, як зазначалося, - тимчасові структури. Переваги – висока гнучкість управління та орієнтація на інновації. Недоліки – збільшення чисе- льності управлінського персоналу та кількості інформаційних пото- ків, конфлікти через невизнання принципу єдиноначальності.

*

342

В результаті вибір тої чи іншої ОСУ залежить:

o Від розміру підприємства і номенклатури продукції. Чим більший розмір, тим більше рівнів управління і можливо- стей створення окремого відділу стратегічного управління;

o Від географічного розміщення – ізольованим регіонам варто надавати самостійність, переходити до дивізіональних ОСУ;

^{o Від технології – ОСУ будується на певній технології,}

але повинна сприяти оновленню продукції;

o Від ставлення менеджерів і власників до ОСУ – багато залежить від того яким ОСУ вони надають переваги;

^{o Від динамізму зовнішнього середовища – чим він ви-}

щий, тим гнучкішою має бути ОСУ;

o Від відповідності стратегії, що реалізується на підпри-

ємстві.

**

Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії

Поряд з ОСУ, на ефективність впровадження стратегії в значній мірі впливає організаційна культура, стиль управління підприємст- вом.

Оргкультура – це певна філософія, певні постулати віри, що оволодівають більшістю працівників, щодо того, як досягти цілей; це певні естетичні стандарти, які домінують на підприємстві. На- приклад, віра, що охайність і ввічливість персоналу, сприяє іміджу фірми.

В склад оргкультури входять: норми поведінки на виробництві, яких добровільно дотримується більшість персоналу, атмосфера у стосунках між працівниками, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічання першої зарплати т.д.), сленгові вислови, брен- ди, правила „гри», домінуючі цінності і філософія підприємства.

Оргкультура буває двох видів:

а) природна, яка формується стихійно, без втручання керівниц-

тва;

343

б) штучна – сформована ціленаправлено керівництвом. Причо- му, слід відмітити, що елементи нової оргкультури можна прищепи- ти набагато швидше і дешевше, ніж змінити природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.

Оргкультура проявляється: а) у стилі відносин між працівника- ми; б) у стилі прийняття рішень; в) у стилі управління змінами і крупними невідкладними проблемами; г) у ставленні до історії під- приємства; д) в установлених формальних процедурах.

Чинники, під впливом яких формується оргкультура:

а) точки концентрації уваги вищого керівництва (від того, на що звертає в першу чергу увагу вищий керівник формується певні нор- ми і адекватна поведінка всього персоналу);

б) реакція керівництв на критичні ситуації;

в) особиста поведінка керівників, їх ставлення до службових обов’язків;

г) критерії стимулювання працівників;

д) критерії відбору, розстановки, просування і звільнення праці- вників (наприклад, якщо це відбувається під впливом особистої від- даності, породжується підлабузництво тощо).

А ще серйозно появляються і вторинні чинники: зміна структури підприємства (делегування повноважень, рівень довіри, свободи в діях т.д.), процедури поширення інформації, дизайн приміщень, факти з історії підприємства, що зіграли якусь суттєву роль тощо.

Знаючи сутність, форми прояви і чинники оргкультури, керів- ництву підприємства, з переходом до стратегічного планування і управління, слід формувати нові елементи оргкультури, адекватні новому, стратегічному мисленню.

Зокрема, потрібно наполегливо впроваджувати у свідомість ко- лективу такі стандарти поведінки, що найбільш сприяють станов- ленню ринкових відносин і стратегічної поведінки. Йдеться про:

< створення єдиної, зрозумілої для всіх стратегічної терміно-

логії;

< створення чіткого безболісного механізму регулярної зміни

структури для управління стратегічним проектами, механіз- му наділення владою і позбавлення цих прав, закріплення певного статусу за окремими працівниками;

344

< розробка оцінок стратегічної поведінки працівників;

< формування оргкультури адекватної місії підприємства

через формалізовані положення про сенс існування підпри-

ємства, його філософію;

< формування чесності і порядності у конфліктах інтересів, в

дотриманні законодавства, у стосунках із клієнтами і всіма стейкхолдерами, в отриманні і використанні інформації т.д.

< впровадження конфіденційності стосунків;

< прищеплення персоналу порядності і справедливості в

управлінні цінами, контрактами, рахунками і таке інше;

< створення у свідомості персоналу меж між стратегічною і

оперативною діяльністю;

< встановлення норм, які регулюють неформальні стосунки.

**

Організація стратегічних змін на підприємстві

Завершивши стратегічне планування, прийнявши до реалі- зації стратегічні проекти, паралельно з формуванням адекват- них стратегічному управлінню організаційних структур і культури, наполегливо проводять стратегічні зміни, долаю- чи потужний опір.

Стратегічні зміни – це зміни, зв’язані з освоєнням підприємством нової галузі, нового ринку, нового то- вару, чи нової технології відповідно до стратегічного плану.

Стратегічні зміни на підприємстві бувають трьох рівнів:

™ Помірні зміни – коли підприємство виводить новий продукт на новий чи уже освоєний ринок. Тобто проходять зміни переважно в маркетингу;

™ Радикальні зміни – пов’язані з глибокими структурни-

ми перетвореннями в середині підприємства, зумовлені його

345

поділом чи злиттям з аналогічною фірмою. Зміни тут відбува-

ються уже в номенклатурі, оргструктурі, оргкультурі тощо;

™ Докорінна реорганізація – це зміни, що забезпечують перехід підприємства у зовсім іншу галузь. Тут зміни носять докорінний характер: в номенклатурі, ринках збуту, складі ресурсів, технології тощо.

*

Будь-яка зміна, як відомо, зустрічає опір. Тим більше – стратегічна, від проведення якої нерідко залежать людські долі. А тому, приступаючи до стратегічних змін на підприєм- стві, треба бути готовим прикласти особливі зусилля:

а) на передбачення характеру, направленості і сили опору,

форм його прояву;

б) до послаблення опору;

в) проведення стратегічних змін.

Опір передбачають по комбінації двох параметрів:

а) прийняття чи не прийняття змін, тобто наявність опору;

б) форма опору (відкрита чи прихована).

Виясняють це шляхом співбесід з окремими працівниками чи групами, анкетування, проведення нарад, зборів колективів тощо.

І, користуючись матрицею „зміна-опір», визначають як розподіляється персонал фірми по квадрантах матриці, відпо- відно до чого планують певні заходи по зменшенню опору змінам (рис. 10.5).

До кожної з груп свій підхід:

а) на групи 1 і 3 в проведенні стратегічних змін можна опи-

ратися;

б) щодо груп з квадрантів 2, 4 слід з’ясувати насамперед причини неприйняття змін, провести роз’яснюючу роботу;

в) стосовно ж тих, хто і після не зрозуміє необхідності змін, можна зробити навіть оргвисновки.

346

Форма опору	Ставлення до змін
	сприймаються	не сприймаються
Відкритий	1. Прихильники	2. Противники
Прихований	3. Пасивні прихильники	4. Небезпечні елементи

Рис. 10.5. Матриця „Зміна-опір»

**

Стилі стратегічного керівництва

Для подолання опору і проведення стратегічних змін, зале- жно від ситуації і організаційної культури, що існує чи форму- ється, менеджери використовують наступні стилі керівни- цтва:

· Конкурентний – акцент робиться на силу, примус, лю- дину просто заставляють без особливих роз’яснень поступати так, як вимагає стратегія. Розв’язання такого конфлікту перед- бачає наявність переможця і переможеного.

· Компроміс – помірна наполегливість менеджерів, на- магання роз’яснити і порозумітись, навіть скооперуватись з тими, хто виступає проти змін.

· Співробітництво – менеджери проводять зміни на ос-

нові кооперації з тими, хто чинить опір.

· Пристосування – намагання співпрацювати з опонен-

тами при дуже слабкому наполяганні на проведенні змін.

· Самоліквідація – менеджери навіть не шукають шляхів співробітництва з тими, хто чинить опір і не проявляють особ- ливої наполегливості у проведення змін, має місце самоплив.

**

347

Методи проведення стратегічних змін

Нарешті, методи, що застосовуються при проведенні стратегічних змін можуть бути наступними:

A Примушування – коли стратегічні зміни проводять під значним адміністративним тиском. Застосовується в умовах гострого дефіциту часу. Переваги – швидкість. Недоліки – значний опір, значні моральні і матеріальні втрати, негативні, як правило, соціальні наслідки.

A Переконання і залучення – коли персонал перекону- ють в необхідності змін і навіть залучають до співпраці. Зас- тосовується, як правило, в комбінаціях з послідуючими мето- дами і в тих же умовах. Переваги – персонал іде на зміни сві- домо, поводиться добросовісно, а отже сприяє змінам. Недолі- ки – повільність.

A Адаптаційний – коли створюють умови для привикан- ня до змін. Застосовують в умовах достатнього запасу часу і високої передбачуваності середовища. Переваги – невисокий опір і легкість проведення змін. Недоліки – повільність змін.

A Кризовий – коли зміни проводять у надто мінливому і не передбачуваному середовищі, що загрожують існуванню підприємства. Тобто проводять в умовах загрози виживанню. Переваги – низький опір, оскільки страх перед банкрутством вищий ніж перед змінами, має місце навіть підтримка змін. Недоліки – ризик провалу.

A Метод управління опором – застосовують тоді, коли часу для проведення змін більше, щоб не застосовувати при- мушування, але менше, щоб застосовувати адаптаційний ме- тод. Тобто застосовується в умовах помірної терміновості змін, при переривчастих змінах середовища, що постійно повторюються. Переваги – невисокий опір, пристосування до

348

часу, значний ріст досвіду. Недоліки – складність, оскільки має місце поетапний плановий підхід, причому планування і проведення змін відбувається майже одночасно.

**

Контроль і коректування стратегічного плану

При здійсненні на основі стратегічного плану стратегічних змін, виявляються помилки, допущені на певних етапах його формування або ж, внаслідок різкої, не прогнозованої зміни середовища, окремі достатньо обґрунтовані елементи плану стають малоефективними а то і шкодять стратегічному роз- витку.

Отож логічно виникає гостра необхідність постійного контролю і коректування стратегічного плану в процесі його реалізації. При цьому, інколи здійснюють зворотний зв’язок, повертаючись навіть до перегляду місії чи окремих цілей, повертаються на певні етапи формування стратегії і роблять нові додаткові розрахунки та коректування стратегіч- ного плану (див. рис. 1.2).

Означене слід мати на увазі, здійснюючи реалізацію стра- тегії, розробити відповідні форми і розставити відповідно кад- ри. Цими проблемами займається дисципліна „Стратегічне управління».

349