6.5. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ під- приємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповід- но до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири страте- гічних альтернативи (рис. 6.4). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості,

Товар	Ринок
	старий	новий
Старий	1. Вдосконалення діяльності	3. Ринкова експансія
Новий	2. Товарна експансія	4. Диверсифікація

Рис. 6.4. Матриця Ансоффа

сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

< збільшення частки ринку за рахунок перехоплення спожи-

вачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні марке- тингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

< придбання ринків шляхом злиття або поглинання підпри-

ємств конкурентів;

< розвиток первинного попиту шляхом залучення нових кори-

стувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

197

< захист свого положення на ринку за допомогою розвитку

функціонального маркетингу;

< раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних

ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефектив-

ності продаж тощо.

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдоскона- леним товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в май- бутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

< розширення номенклатури товару і асортименту продукції,

що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

< розширення споживчих характеристик товару (додаткові

функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія» – це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за раху- нок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Да- на стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибут- ковіша в перспективі. Її альтернативи:

< освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

< вихід на нові ринки внутрі країни;

< зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» – це стратегія одночасного осво- єння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний при- буток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід врахо- вувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління дивер- сифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

198

До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовір- ність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий – 50 %, для другої – 33 %, третьої – 20 і четвертої – 5 %.

Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки – врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання. Стратегії Ансоффа враховані в так званих уточнених стратегіях АДЛ (табл.

6.6)

Тривимірна модель Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробницт- во добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.

2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтува-

тись на потреби ринку.

3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує си- нергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен

визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок»

(див. матрицю Ансоффа, рис. 6.4).

4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоф- фа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу – технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 6.5).

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б) потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і вироб-

ництві товару (Як?).

199

Хто?

Сегменти ринку

Що?

П Потреби ринку

Як?

Технології

Рис. 6.5. Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу.

На схемі в точці П - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точ- ки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить: а) інші привабливі сегменти ринку; б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку; в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибо- ру всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).

Портфельна матриця Р.Купера

Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає на-

ступні (рис. 6.6):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинни-

ками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2. „Сила бізнесу», яка також визначається чинниками: а) ринковими перевагами товару; б) синергетичним ефектом під- приємства у технології виробництва і маркетингу.

200

Привабливість галузі	„Сила» бізнесу
	велика	мала
Велика	Добрі шанси	Шанси великого ризику
Мала	Консервативні шанси	Немає шансів

Рис. 6.6. Портфельна матриця Р.Купера

Якщо провести діагональ через поля матриці – з нижнього ліво- го кута у верхній правий – то над нею буде приваблива зона для біз- несу, а під нею – неприваблива (Додаток Д., Е).

201

НАВЧАЛЬНИЙ ТРЕНІНГ

по темі №6