6.1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного корпоративного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних мат- риць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на верти- кальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показни- ки оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підпри- ємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

При цьому застосовують готові матриці відомих у світі консалтингових фірм, переважно американських.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які бу- дуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно від- різняються від виробничих підрозділів, оскільки мо- жуть охоплювати декілька продуктів, що задовольня- ють схожі потреби.

3. Визначають параметри матриць, за якими буде прово- дитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.

175

5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтерна- тивних варіантів.

176

6.2. Матриця Бостонської консультаційної групи (бкг) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин- ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин- ку (рис. 6.1).

1. Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід- чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе- льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше ліде- ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

2. Темп зростання ринку – це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до

20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль-

ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас- відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста- ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно- го рівня грошових витрат на його освоєння.

177

Висока Конкурентоспроможність (рентабельність) Низька

Високий

20

Зірки Знаки питання

(важкі діти)

Висока

Зростання

Темп росту ринку

Зрілість

Зростання

Потреба у фінансах

Вхід

10

Дійні корови

Зрілість

Собаки

Скорочення

Низький

0

Висока

Відносна частка ринку

Вибуття

Низька

Низька

Рис. 6.1. Матриця БКГ „зростання – частка ринку”

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози- ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква- дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке- тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со- баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл.. 6.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

178

Таблиця 6.1