Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
лекции по менеджменту.rtf
Скачиваний:
3
Добавлен:
27.09.2019
Размер:
1.17 Mб
Скачать

1.Понятие группы (г).

Эффективность дяет-ти орг-ции определяется не только усилиями отдельных менеджеров и сотрудников, но в большей степени зависит от результативности совместной деят-ти, которая осущ на уровне групп.

Г- есть относительно обособленное объединение отдельного кол-ва людей, (более 2х) взаимодействующй, взаимосвязанных и взаимовлияющих друг на друга, для выполнения конкретных целей, но выполняющих разные обязанности координурующих совместную деят-ть и рассматривающих себя как часть единого целого.

Класс-ция Г.

Признаки класс-ции

Виды Г.

размер

Большие,малые.

Сфера совместной деят-ти

Управленческие, производственные

Уровень развития

Высокоразвитые, слаборазвитые

Реальность существования

Реальные, условные

Степень формализации

Формальные, неформальные

Целевые (проектные), функциональные, по интересам,дружеские.

Постоянные, временные

Референтные, нереферентные.

Цели существования

Период функционирования

Х-р вхождения индивидов в Г

Стадии развития Г.

1.Формирование. происходит отбор членов в состав Г, решается вопрос о распределении обязанностей между членами Г.

2.Бурления. возникновение конфликтов и конфронтации между членами Г, в решении которых важная роль принадлежит формальному лидеру этой Г, который определяет исходные условия взаимодействия членов Г.

3.Нормирования (становление норм поведения в Г). Члены Г начинают приспосабливаться к друг другу и разрабатываются определенные нормы поведеня принятые в этой Г, которые складываются в результате распределения ролей в Г, возникает групповая сплоченность и члены Г индентифицируют себя со всей Г.

4.Стадия выполнения работы. Члены Г эффективно работают в соот-вии с поставленными целями и распредлением обязанностей в Г, сотрудники решают все вопросы путем групповой дискуссии.

5.Стадия расформирования. Г выполнила свою задачу и должна быть расформирована, эта хар-но для временных Г, выполняющих конкретные задания.

Постоянные Г достигнут эту стадию после реализации всех окончательных целей Г.

Формальные и неформальные Г.

Принято считать в М-те формальная Г представяляет собой скелет орг-ции. А неформальные Г представляют нервную систему орг-ции, которая обеспечивает процесс коллективного мышления всех сотрудников. В каждой орг-ции сущ обязательно формальные Г, которые создаются по воле высшего руководства для остижения конкретных целей (командные Г-выполнение конкретных задач и целей). Выделяют 3 типа формальных Г:

-команда м-ров (команда групп рук-лей)- Г высшего рук-ва орг-цией состоящая из рук-ля и его заместителей, которые явл функциональными рук-ми.

-рабочие Г- они формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения орг-ции создаваемые для выполнения специализированных функций. Выделившееся в процессе разделения труда и упр-ния им. Как правило это функциональные рабочие Г. Но могут быть и целевые раб.Г. целевые- временные Г, которые создаются на временной основе для выполнения целевых проектов и программ.

-комитеты- формальная Г, которой делегированы полномочия для выполнения конкретного задания или комплекса заданий. Примерами комитетов могут быть различные комиссии, советы создаваемые в орг-циях основное отличие комитета- командный способ принятия решений.

Также в орг-циях как правило присутствуют неформальные Г.

Неформальная Г- стихийно образовавшиеся Г людей вступивших в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. НГ имеет явного или неявного неформального лидера. Также внутри существует распределение ролей и статуса каждого члена Г и такие Г также имеют свои нормы поведения.

Различия между Ф и НГ.

Сравниваемый параметр

ФГ

НГ

Цели деят-ти

Официально предписаны сверху

Формируются самими членами Г.

Взаимоотношения между членами Г

официальные

Неофициальные

Хар-р отношений в Г.

Вертикальное соподчинение

Равноправие, дружеские взаимосвязи при наличии лидера.

Орг-ная основа взаимоотношений

Права и обязанности, основанные на власти

Политические взаимоотношения.

Основное внимание в Г уделяется

должность

Человек как личность

Возглавляет Г

руководитель

Неформальный лидер

Источник власти лидера

Делигируется сверху

Личностная власть

Регулятор поведения в Г

Правила поведения

Нормы поведения, кот разрабатывает сама Г

Способы приведения членов Г в соот-вии с нормами и правилами

Вознаграждения и штрафы

Санкции разрабатываемые самой Г.

НГ может быть 2х разновидностей: 1.возникает когда неформализованные служебные отношения носят функциональный хар-р и сущ такая разновидность параллейно с формальной орг-цией дополняя ее. 2. Возникает на основе межличностных взаимоотношений в силу взаимных симпатий, уважения, привычек, увлечений, то что не связано с функц-ми обязанностями.

Потенциальные достоинства НГ: делает более эффективной саму орг-цию, облегчает упр-кую деят-ть м-ра, улучшает систему коммуникаций, служит клапаном для эмоций работников, способствуя уменьшению стрессов и конфликтности, способствует сотрудничеству и кооперированию внутри орг-ции.

Проблемы НГ: создают благоприятную атмосферу для нежелательных установок и распространению слухов, затрудняет осущ-ние изменений внутри орг-ции т.к основывается на стереотипном мышлении, могут возникать конфликтные ситуации, негативно могут воздействовать на поведение людей и их самооценку, могут ослаблять мотивацию персонала и удовлетворенность трудовым процессом.

У НГ.

На жизнь НГ оказывает влияние принципы групповой динамики к которым относят 5 основных элементов:

1.цели Г

2.нормы Г

3.струткрура Г и лидерство

4.уровень сплоченности в Г

5.фаза развития Г.

В дополнение к групповой динамики оказывает влияние ряд дополн факторов:

1.размер Г- Г насчитывающие численность 5-10 как более работают наиболее эффективно.

2.состав Г под которым понимается качество Г, определяемые точками зрения челов Г подходами которые они принимают при разрабатывании решении. Эффективной считается разноплановый состав Г.

3.групповые нормы – нормы принятые в Г оказывают влияние как на саму Г так и деят-ть отдельных личностей, особую роль в выработке норм и их поддержании относится к лидеру Г.

4.сплоченность Г- мера тяготения членов Г к друг другу и к Г в целом. Уровень сплоченности в Г зависит от типа орг-ной культуры выработанной внутри Г.

5.конфликтность в Г- различие во мнениях приводят к большей эфф-ти работы в Г одновременно повышает уровень конфликтности в Г, но для Г негативны межличностные конфликты.

6. статус членов Г- помимо статуса в орг-ной иерархии человек в Г обладает возрастным статусом, экспертным, имеджевым статусом.

Для НГ 2 типа ролей выполняемых в Г. Роли могут быть целевыми и поддерживающими, целевые роли нужны в Г для отбора групповых задач и их выполнения. Поддерживающие рои определяются поведением которое способствует эфф-ти деят-ти Г. Высокой уровень согласованности членов Г и эфф-ти их арботы свидетельствует о развитии НГ до уровня согласованной команды. Однако согласованная команда уже переходит в стадию формальной Г и поэтому мы ее не можем считать НГ. НГ создающиеся стихийно в орг-ции могут не только совпадать но и могут противоречить структуре формальной орг-ции внутри орг-ным отношениям, целям и задачам формальных структур.

Лидерство-..

Лидерство это процесс связанный с деят-тью лидера. Т.е авторитетного члена коллектива, обладающего юр.или неформальной властью. Лидеры могут быть формальными-назначаемыми сверху, и неформальными- те кого выбирает сам коллектив. Оптимальным вариант если они в одном лице.

Функции выподняемые в орг-ции:

1.постановка целей перед другими участниками коллеткива.

2.нахождение средств для реализации поставленных целей.

3.мотивация членов коллектив к определенному поведению или модификация этого поведения.

4.соорг-ция –направленность усилий коллектива на достижение целей.

5.формирование единых норм и правил орг-ной культуры.

Лидер и менеджер.

Лидер- тот кто эффективно влияет на людей (неформальный рукоыодитель в коллективе).

Менеджер- эффективный управленец (формальный руководитель). Следовательно лидерстов и м-т в орг-ции это 2 отдельных системы действий которые взаимно дополняют друг друга.

Отличия между лидером и менеджером согласно подходу Баннера:

Признаки хар-ные для менеджера

Для лидера.

администратор

инноватор

поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

Основа действий- план

Видение преспективы.

Полагается на систему

На людей

Использует доводы для обоснования

Использует эмоции

Контролирует задания

Доверяет при выполнении задания

Поддерживает инновации дает импульс инновациям

Профессионал энтузиаст

Принимает решения претворяет решения в реальность

Делает дело правильно делает правильное дело

Уважаем обожаем.

Лидерство- дополнение к менеджменту но не заменяет его.

Лидер применяется в большей мере в тех орг-циях где вводятся изменения. Новой экономике нужен принципиально новый менджер. Этот новый подход заключается в том что соврменный менеджер он вкл 3 составных части:

Нарисовала три кружочка которые соединяются в серелинке как в знаке у зачарованных, кружочки 1, 2, 3.

1-менеджмент

2- свойства лидерства

3-коучинг – способствует повышении ю эфф-ти (в переводе – тренировка).

Концепции лидерства.

Выделяются 3 основных подхода к пониманию сущности лидерства в менеджменте.

1.подход с поиции личностных качеств. (теория велиуких людей). Суть- лидер обладает определенным набором общих для всех лидеров качеств. Лидерские качества могут быть переданы по наследству а могут быть получены в процессе воспитания. Начиная с 40х 20века до сегодняшнего времени ученые не пришли к единому мнению об этих ебанутых качеств лидера.

2.поведенческий подход: эффективность лидера определяется не столько личностными качествами а больше манерой поведения данного человека или стилем лидера. Стиль лидера- обычная манера поведения руководителя который оказывает влияние на своих подчиненных, выделяют 3 стиля: авторитарный (автократичный)- рук-ль навязывает свою волю исполнителям необращая внимания на их мнения при этом оказавыается давление на подчиненных и влияя на подчиненных рук-ль аперирует к низшим потребностям.

Демократический- рук-ль прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений он оперирует к более высоким потребностям людей. Но при использовании такого стиля должны быть четко организованна система контроля.

Либеральный стиль – он предполагает практически полную свободу исполнителе при приянтии решений.

Нарисовала стрелочку и с тремя точками и вообщем последняя точка ближе к стрелочке –авторитарный и тд.

МакГрегор выделил предпосылки авторитарного рук-ля в теорию Х:

  1. У людей нет честолюбия пытаются избавится от ответ-ти , предпочитая чтобы ими руководители.

  2. Люди больше всего на свете хотят быть защищенными.

  3. Люди изначально не люят трудится и при любой возможности пытаются избавится от работы.

  4. Чтобы заставить людей трудится необходимо испол принуждениея. Контроль и угрозу наказаний.

Теория У:

Демократичный стиль рук-ля.

  1. Труд это процесс естественный, и если условия благоприятные для труда то люди не только принимают на себя отвественность но и будут стремится к ней.

  2. Если люди приобрещены к общ целям, то они будут использовать систему самоупр-ния и самоконтроля.

  3. Приобщение к общим орг-ным целям явл функцией вонаграждения людей.

  4. Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, но интеллектуальный потенциал человека на практике используется лишь частично.

Теория Z.

Орг-ции де доминируют демократичный стиль лидерства хар-ся высокой степенью децентрализацией полномоций- подчиненные активно принимают участие в УР и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Контроль над выполнением работы осущ-ся в процессе ее завершения.

Все стили рук-ва должны быть использованы но рук-ль должен определять какой именно стиль надо использовать

Основным недостатком поведенческой концепции лидерства явл тенденция к восприятию только одного стиля поведения лидера. Но праткика показала что несущ единого оптимального стиля рук-ва. Оптимальным будет тот стиль кот эфыективен в данной ситуации.

Ситуационный подход:

Неличностный качества лидера не стиль руководства выбранный конкретным рук-лем не дают .. для того чтобы они были гарантировано эффективны они должны быть дополнены ситуационными факторами к которым относятся потребности и личностные качества подчиненных, хар-р выполняемого задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у рук-ля информация.

Он говорит о том что рук-ль – лидер должен уметь себя вести по-разному в разных ситуациях. Адаптивный к ситуациям стиль руководства.

Харизматичный и преобразующий лидер.

Традиционное понимание харизма основывается на представлении о наличии у человека некоторых врожденных качеств. Есть подход согласно которому личностные качества воспитываются.

Преобразующее лидерство- использовано в конце 80х Титчем и ДеВанной. Эффективными преобразующими лидерами обладают качествами:

  1. Они явл носителям перемен

  2. Обладают смелостью и мужеством.

  3. Верой в людей.

  4. Они движут фундаментальными ценностыми.

  5. Такие люи учаться всю жизнь.

  6. Способны справляьтся со сложными и неопределенными ситуациями.

  7. Обладают видением перспективы.

Лидеров можно разделить на 2 группы:

1 группа- игроки- они обладают своим личностным даром благодаря внешним проявлениям, у них нет стойких взглядов и убеждений и поэтому они легко.. игроки используют свои личностные качества рпеимущественно в личных целях и за их внешнем благородством кроется личный интерес. Актеры по жизни. Карьеристы.

2 группа-открыты лидеры.живут интересом коллектива,могут руководстоваваться обстоятельствами,их суть отлична от игрока.,настоящие лидеры,взаимоотношения строятся на искренности и интересах других людей. Пользуются авторитетом.

……..