Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
лекции по менеджменту.rtf
Скачиваний:
3
Добавлен:
27.09.2019
Размер:
1.17 Mб
Скачать
  1. Решение как основа управления.

Принятие решений

эТо ключевой момент в управлении.

Эффективность деят-ти любой орг-ции опред-ся эффективностью упр-ния. А эффективность упр-ния зависит от эффективности приянтия упр-го решения. Именно за успешность принимать решения менеджеру оплачивает трудовую деят-ть работадатель. Успешность менеджера скрыта в секретах принятие решения. Это для него постоянная кажднодневная задача тк упр-кое решение представляет собой способ достижения целей орг-ции. М-ры в своей деят-ти орг-т 4 основные функции: планирование, орг-цию, мотивацию, контроль.

Каждая из кот требует собственного принятия решений. Выработка и принятие упр-го решения это творческий процесс кот затрагивает многие стороны личности принимающего решения его опыт способностиинтеллект и тд. Одни м-ры принимают решения основываясь на интуиции другии используют тщательный анализ. Эфф-ный м-р использует оба.

Решение- понимается намерение поступить определенным образом.

Под упр-кимрешением понимается выбор альтернативы направленный на разрешение конкретной ситуации. Решение есть процесс движения от вариантности через альтернитивный выбор к однозначности.

Выбор выступает как процесс сравнения нескольких альтернативи их упорядоичвания по степени соот-вия критерию цели. Условиями принятия упр-ких решений явл:

  1. Наличие и подготовка альтернативных вариантов.

  2. Определение критериев сравнения вариантов.

  3. Определение метода сравнения вариантов.

Мну удивляет ее прикид

Субъекты решений это лица наделенные правом инициировать решения и их реализовывать.

Объекты решеий- исполнители упр-ких решений.

Ур- это обдуманный вывод о необходимости действий обеспичивающий объектом упр-ния своих целей а также вид и продукция упр-кой деят-ти

Ур- результат анализа прогнозирования оптимизации эк обоснования и выюора альтернативы их множества вариантов достижения конкрентных целей системы м-та.

Структура ур- набор мероприятий и процедур направленных на разрещение проблемы.

Признаки ур.

-субъективность-наличие субъекта принимающего ур и объекта –имполнителя.

-содержательность- наличие смысла ур.

-системность

-идеальность- направленность на реализацию будущих действий по достижению цели.

  1. Подходы и требования к принятию решений.

Как правило ур принимаются или в обстановке определенности или неопределенности (риска).

Классификация ур.

Сфера деят-ти – технические эк-кие кадровые и тд.

Степень жесткости- директивные рекомендательные

Ранг упр-ния- верхний средний нижний

Масштабность- комплексные частные

Продолжительность действия- стратегические тактические опреативные долгосрочные среднесрочные краткосрочные

Последствия- рисковые безрисковые

Формы отражения- план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьбы.

Сложность- стандартные, нестандартные, творческие

Способ передачи- вербальные, письменные, электронные.

Процесс принятия решений опреде-ся четкостью структуры этого решения.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено в ивде струк-ной матрицы принятия решений.

Схема. Матрица

Процесс принятия решений при слабострук-ной проблеме полностью щависит от личности принимающей решения.

Схема 2.

При слабостр-ной решении само принятое решение оказывает влияние на лпр

Субъективные ошибки при приянтии ур.

-предвзятость

-подмена действительног желаемым.

-излишняя перестраховка.

-противоречивость ур.

Условия эфф-ти ур.

Ыполнимость

Своевременность

Системность

Рациональность

Законность

Полномочность

Непротиворечивость

Преемственность

Простота

Краткость.

Необходимость пр инятия решений возникает при след условияхя:

  1. Наличие цели

  2. Наличие альтернативных вариантов

  3. Наличие ограничивающих факторов.: эк-кие фактры (ресурсы)……

…..

В ДАСТАТОЧНО ПРОСТХ СИТУАЦИЯХ приянтие решений удается доточь в мм. Такие залачи назваюия одоуеле.

….

Концептуальные и и формализованне проьлк=емы.

Проблемы концептуальногоь за0кок

Цель разработки ур

- приянте решений- не сама …….

Признаки возникновения проблемы

Снижение эфф-ти

Резельтаты не соответсвует запланированным целям

Неуодвол результаты сравнения показателей орг-ции и ее конкурентов.

3.Элементы технологии разработки ур.

  • Что делать (кол-во и качетсво объекта)

  • С каими затратами (ресурсы)

  • Как делать ( по какой технологии)

  • Кому делать (исполнители)

  • Когда делеить (сроки)

  • Для кого делать ( потребители)

  • Где делать ( место)

  • Что эт дает ( эк-ки, соц, экологический, технический эффект.

Системная тпехнология принятия решений.

Ее суть – в соблюдении технологической последовательности.

Варианты решений разрабатывают специализированные профессиональные, технические и функциональные службы а реализуют те кто реально может воздействовать как на объект так и на субъект упр-ния.

Операции процесса разработки и реализации ур. (алгоритм выполнения)

  1. Выявление проблемы или задачи

  2. Предварительная потсановка цели

  3. Сбор необходимой информации

  4. Анализ информации

  5. Опредление исходных хар-к и проблемы с учетом ограничений

  6. Уточнение цели и критерия упр-ния.

  7. Обоснование и построение форамальной модели проблемной ситуации

  8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы

  9. Выбор метода решения

  10. Экономическое обосновнаие выбранного решения.

  11. Согласование решения с рок-вом и исполнителем

  12. Окончательное оформление и утверждение ур

  13. Орг-ция выполнения решения

  14. Контрольк выполнения ур

  15. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов, соблюдения сроков

  16. Корректировка целей залач.

31.03.10

Природа и состав функций м-та. Методы реализации функций.

  1. Основные функции управления их взаимосвязь.

Управление следует рассматривать как процесс т.е это есть серия непрерывных взаимосвязанных действий, именно они и явл функциями упр-ния.

Фукнции упр-ния- это виды деят-ти при помощи кот субъект упр-ние воздействует на управляемую подсистему.

Функции упр-ния бывают:

  1. Общие

  2. Специальные

  3. Частные.

Анри файонль основоположник административной школы м-та еще в начале 20в выделил 5 основных функций упр-го процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Совр взгляды на функции м-та добавили широкий перечень понятий функций м-та- планирование, орг-ция, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, видение переговоров, представительство и прочие.

Традиционно упр-кую деят-ть рассматривают в виде основных ф-ций упр-ния которые в рамках единого упр-го кольца.

Соответственно этому подходу к основным ф-циям упр-ния относят: прогнозирование, планирование, орг-ция, мотивация, координация, контроль.

Прогнозирование- метод планирования, предположение основанное на разработке концепции стратегических планах и сценариев будущего. С помощью пронозов предопределяется будущий результат деят-ти орг-ции.

Планирование- одна из основных, которая означает выработку и принятие упр-го решения. Планирование ведется на каждом уровне упр-ния и в каждом структурном подразделении фирмы на основе прогноза.

Планирование предполагает четкую постановку целей и разработку планов и программ которое обеспечивает достижение целей.

Виды планов:

  1. Долгосрочное планирование 10-15 лет

  2. Среднесрочные 3-5 лет

  3. Краткосрочные до 1 года включительно

  4. Оперативные 10-12 дней.

Организация – обеспечивает выполнение упр-ких решений, с орг-ной стороны.

Орг-ция- фенкция упр-ния создающая условия для эфф-го дяет-ти людей на основе координации их усилий.

Включает:

  1. Разработку технологической последовательности реализации принятого плана

  2. Закрепление за конкретными лицами ответственности по каждому разделу вводимого плана действий и технологии их исполнения.

Этапы орг-ции деят-ти:

  1. Установление целей

  2. Выявление и класс-ция видов деят-ти необходимых для достижения целей

  3. Группировка этих видов деят-ти исходя из максимально эфф-го использования имеющихся ресурсов.

Орг-ция как технология согласования работы:

Полномочия- как право м-ра использовать ресурсы орг-ция и давать задания для решения определенных задач.

Делегирование полномочий т.е возможность передачи полностью или частично конкретному подчиненному выполнение этих полномочий

Ответ-ть- мера наказания за невыполнение поставленных задач.

Орг-ция как фукнция упр-ния есть построение аппарата упр-ния.

Направления:

  1. Вертикальное разделение упр-го труда, т.е выделение уровней упр-ния.

  2. Горизонтальное разделение упр-го труда – деление его по функциям

  3. Выбор типовой орг-ной структуры упр-ния с учетом специфики производ-го процесса.

Реализация- собирательная функция которая включает в себя след функции: принятие пр-го решения, коммуникацию, мотивцию, руководство и координацию.

Мотивация- система мотивации должна заинтересовывать в исполнении функций закрепленных за каждым участником процесса, она способствует эфф-му упр-нию всей системой производства продукта.

Иерархия потребностей по теории Маслоу

Схема1.

Теория Врума.

Сехма2

Координация.

При обнаружении отклонений в исполнении к-либо последовательностей, реакция на сбой. Цель-устранение проблемы в работе орг-ции в целом или в отдельных ее структурных подразделениях.

Контроль- установление соотношения входных и выходных параметров и отдельных стурктурных элементов.

Системы контроля:

  1. За процессом упр-ния

  2. За качеством продукции

  3. За исполнением решений.

Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Функции м-та и операции процесса выполнения функций.

функции

Операции

планирование

Анализ среды, прогнозирование, определении миссии и целей, выбор стратегий, разработка тактики политики и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.

организация

Разработка и построение орг-ной структуры, персонификация должностных обязанностей для каждого сотрудника, делегирование полномочий.

реализация

Разработка процесса принятия решений, использование процедур и техники в принятии решений, мотивация деят-ти, орг-ция системы коммуникаций, взаимодействии между подразделениями и подсистемами в орг-ции, отбор и поиск и обучение кадров, оценка деят-ти.

Контроль

Разработка стандартов, определение оценка информирование об отклонении от плановых заданий, анализ результата, корректировка действий.

Все вышеперечисленные ф-ции находятся в тесной взаимосвязи. Наиболее существенные между ф-ми планирования-организация и контроль; организация- планирования и реализации; итд.

Функции планировании орг-ции и контроля все тесным образом связаны с ф-цией мотивации.

Функции специализации.

Они осущ миссию конкретной орг-ции и в данную систему ф-ци относятся: упр-ние кадрами, техникой, матриаелами, финансами, информацией, орг-ми условиями деят-ти, готовой продукцией.

Специальными (конкретными) ф-ции- конкретизируют общие основные ф . их деят-ть может быть описана через эк-математические модели.

Управление техникой: проект производятва констуркций, нормирвание, орг-ция безопасных условий, изготовление приобретение монтаж заготовка комплектование транспортировка аттестация оенка качества техническое обслуживание моернизация реконструкиця восстановление складирование хранение и бла бла бла бла бла.

Частные функции- вспомогательные виды дет-ти. Упр-ние: мракетингом, инновациями.

Меркетнг:

  1. Наиболее полный учет требований рыночного спроса и запрса потребителй

  2. Изыскание наиболее выгдных каналов сбыта и его стимулирование.

  3. Изучение спроса установление верхнего и нижнего предела цены товара, рентабельность.

  4. Определение конечных результатов хозяйственной деят-ти фирмы.

Инновации- частная функция упр-ния предполагает разработку и внедрение новых товаров и услуг.

5.04.10

Природа и состав функций м-та. Методы реализации функций.

Стратегическое планирование- набор действий и решений принятых рук-вом которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных дла достижений целей орг-ции.

СП явл инструментом в принятие стратегических (долгосрочных) решений. Связанных с реалиазаций стратегии на оперативном уровне. Результатом СП явл стратегические планы в которых находит отражение выбранная стратегия.

Схема управления процессом СП.

Схема1

Определение Видение миссии.

Орг-ция

предназначение

Видение миссии

«Эс Эй Эс»

авиакомпания

Мы занимаемся транспортировкой людей и грузов

«Ксерокс»

Изготовление офисного оборудования

Мы помогаем повысить производительность труда офисных служащих

«Стандарт Ойл»

Продажа бензина

Мы обеспечиваем энергией средства транспорта

«Гувер»

Продажа пылесосов

Мы помогаем создавать более чистое и здоровое окружение

«Майдас»

Производство глушителей для автомобилей

Мы обеспечваем обслуживанием автомобилей.

Видение- краткое в виде цитаты формирование деят-ти данной орг-ции в окружающей внешней среде.

Следующее на основе видения формируется миссия. Самая главная задача в СП для м-ра т.к миссия есть стержень орг-ции.

Миссия- общая или высшая цель для которой орг-ция существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В отношении мисси есть 2 подхода:

-В случаи широкого понимания миссии, миссия расмматривается как философия и смысл существования оргция.

-В узком понимании- утверждение раскрывающая смысл существования орг-ции в котором проявляется отличие данной орг-ции от подобных орг-ций.

У миссии всегда есть временные параметры по истечению которых она должна быть выполнена.

Как правило миссия формируется на 5 лет, но важно нынешнее поколение работников орг-ции должны увидеть результаты своего труда.

Содержение миссии в широком понимании должно включать:

  1. Описании продукции и услуг

  2. Хар-ка рынка в которых определены основные потребители.

  3. Цели орг-ции выраженные в терминологии доходности и роста.

  4. Технология используемая в данной орг-ции (х-ка оборудования, технологич процессы, инновации).

  5. Философия орг-ции- базовые взглыды и ценности данной орг-ции которые служат основой для формирования системы мотивации.

  6. Внутренняя концепция- орг-ция описывает собственное впечатление о себе указывая свои + и – стороны, степень конкурентоспособности и фактолы выживания.

  7. Внешний образ орг-ции (имидж).

Отличительная особенность миссии явл ее ориентация на внешнее окружение и миссия никогда не содержит правозглашение прибыльности данной орг-ции.

схема2

свот-анализ

возможности

Угрозы

Сильные стороны

Использование возможностей за счет сильных сторон

Устранение угрозы за счет использовния сильных сторон

Слабые стороны

Преодоление слабостей за счет реалтизации возможностей

Преодоление слабых сторон за счет отражения внешних угроз

PEST-анализ

Политика+экономика+социум+технология.

Бабла

Цели

Дают конкретные отдельные хар-ки орг-ции. Достижение которых желательны и на достижение которых направлена вся деят-ть орг-ции.

Класс-ция целей:

  1. Экономические и внеэкономические.

Эк- выражаются в показателях хозяйственно-финансовой деят-ти.они могут быть подразделены на количественные и качественные.

Неэк- они не имеют конкретной эк привязки к деят-ти орг-ции и отражают оц или общ-ные условия и параметры.

  1. Долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные- не имеют четко выраженных кол-ных хар-к и связаны с миссией орг-ции.

Краткосрочные- обязательно имеют конкретное сожержание параметров и должны содержать что хотят достигнуть и кто конкретно выолняет задачу.

Дерево целей.

Стратегии

Стратегия- общий всесторонний конкретный и долгосрочный план достижения целей и миссии орг-ции разрабатываемый высшим руководством.

Типы стратегических альтернатив:

  1. Рост производства продукции или услуг – осущ путем значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей. Как правило ее придерживются рпедприятия работающие в динамично развивающихся отраслях эк-ки с быстро изменяющимися технологиями либо к ней прибегают чтобы покинуть рынки в стагнации.

  2. Ограниченный рост производства продукции или услуг- хар-но установление целей от достигнутого но скорректированных с учетом инфляции. Ее выбирают предприятия работающие в зрелых отраслях эк-ки без изменяющихсмя технологий. Наименее рискованный способ действия.

  3. Сокращение производства продукции или услуг- и переориентации, осущ через сокращение про изводства видов деят-ти персонала. Применяют в условиях эк.спада как внешнего окружения так и внутреннего.

  4. Сочетание всех 3 типов стратегических альтернатив. Ээээ

2 наиболее примняется

Suit up

Функция орг-ция.

Реализуя функцию орг-ции менеджер в первую очередь должен сформировать структуру орг-ции. Под структурой орг-ции понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих развитие и функ-ние системы как единого целого. В рамках оргструктуры протекает весь упр-кий процесс. Между участниками которого распределяются функции и задачи упр-ния. С этих позиций оргструкутруа упр-ния есть форма разделения и кооперации упр-кой деят-ти. В рамках которой проходит весь упр-кий процесс и достигается цели орг-ции. Оргструктура прежде всего хар-ся наличием связей.

Класс-ция связей.

  1. Горизонтальные –явл связями согласования и как правило они одноуровневые.

  2. Вертикальные- связи подчинения они возникают при наличии нескольких уровней упр-ния.

-линейные- означают подчинение линейным руководителям, т.е подчинение по всем вопросам деят-ти.

-функциональные- имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

При построении оргструктуры осущ-ся следующая последовательность действий.

  1. Формирование горизонтальной структуры упр-ния соот-щей основным направлениям деят-ти орг-ции.

  2. Формирование вертикальной структуры упр-ния связывающей деят-ть высшего уровня орг-ции с низовыми и средними звеньями упр-ния.

Т.о идет формирование иерархии упр-ния (склярный процесс).

3. определения видов деят-ти подразделений.

4. делегирование полномочий т.е передача задач и прав лицу которое принимает на себя ответственность за принятие решений.

5. установление соотношения полномочий различных должностей.

6. определение должностных обязанностей конкретным лицам.

Важнейшим этапом построения оргструктуры явл определение соотношения полномочий различных уровней упр-ния или вертикальная орг-ция труда. В результате которой происходит отделение деят-ти по координации упр-ких решений от непосредственного выполнения заданий.

Осуществленное вертикальное разделение труда дает в орг-ции сформированную иерархию уровней упр-ния. Главной хар-кой иерархии выступает формальная подчиненность лиц на каждом уровне упр-ния.

Иерархия пронизывает всю структуру упр-ния орг-ции спускаясь на уровень неупр-го персонала.

Число лиц находящейся в непосредственном подчинении у руководителя представляет собой сферу контроля или масштаб управляемости. Различают 2 вида контроля:

  1. Узкий- появляется когда у рук-ля в непосредственном подчинении находится мало лиц, что приводит к высокой (многоуровневой) структуре упр-ния.

  2. Широкий- возникает когда у рук-ля находится в подчинении большое кол-во людей, что приводит к плоской оргструктуры.

Тейлор считала идеальным соотношением рук-лей и исполнителей как 1:3.

В совр м-те изменились подходы упр-ния и оптимальным считается 1:5(8) –высший уровень руководства. Для низших уровней – 1:20-30.

Тенденции развития совр м-та свидетельствуют о дальнейшем увеличении масштабов управляемости. В независимости от уровней упр-ния в орг-ции традиционно руководители принято делить на 3 категории:

  1. Высшего

  2. Среднего

  3. Низшего

А также с точки зрения выполнения функ-ных обязанностей: институцинального уровня, управленческого, технического.

Технический уровень (низовой) - операционные руководители т.к они ежедневно выполняют операции по руководству конкретной производственной деят-тью орг-ции.

Управленческий уровень- заняты упр-нием и координацией различных форм деят-ти внутри орг-ции.

Институциональный- заняты формулировкой стратегии, миссии, целей орг-ции.

В ходе построения оргструктуры руководитель любого уровня делегирует своим подчиненным определенный объем полномочий.

Децентрализованные оргции- такие орг-ции где полномочия распределены преимущественно на среднем и низшем упр-ких звеньях.

Типы орг-ных структур упр-ния.

По взаимодействию с внешней средой:

  1. Механистический

  2. Органический

По взаимодействию подразделений:

  1. Традиционная орг-ция (линейная, функциональная, линейно-функциональная)

  2. Дивизиональная

  3. Матричная (проектные, программно-целевые).

По взаимодействию с человеком.

  1. Корпоративная

  2. Индивидуалисткая

Новые типы орг-ции

  1. Этхократичная

  2. Многомерная

  3. Партисипативная

  4. Предпринимательская

  5. Орг-ция ориентированная на рынок.

  6. Виртуальная и сетевая.

Структура иерархической орг-ции.

Механистическая орг-ция- для нее хар-но специализированное разделение труда четкое упр-кая иерархия, формализованные правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма работников основанные на компетенции .

Большинство совр орг-ций имеют механистическую структуру построения. Однако плохо приспосабливаются к изменениям окр.среды, т.к имеют жесткую формализованную структуру упр-ния. Но в стабильной ситуации там где используются стандартные технологии данный тип орг-ции довольно эффективен.

Органический- хар-ся приспособляемостью к состоянию внешней среды, для данного типа хар-но индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общий результат деят-ти, гибкость структуры упр-ния, приспособляемость в новым условиям, отказ от формализации и бюрократизации процесса упр-ния, сокращение или полностью ликвидирование иерархических уровней упр-ния, высокой уровень горизонтальной интеграции в системе упр-ния. Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимное информирование и дисциплину.

Для иерархического типа оргструктур имеются следующие разновидности оргструктур: линейная, функ-ная, линейно-функциональная.

Линейная- образуется в результате построения орг-ции в виде иерархической лестницы во главе которой стоит руководитель наделенный всеми полномочиями по упр-нию и осущ0щий единоличное руководство подчиненными. Сам руководитель также находится в линейном подчинение у руководителя высшего уровня.

В линейной каждый линейный руководитель обеспечивает руководство своими подчиненными по производственному признаку.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия, при этом вышестоящий уровень упр-ния не имеет права отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственных начальников.

Функциональная структура.

Предполагает что каждый орган упр-ния в орг-ции специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях упр-ния. При таком построении у каждого исполнителя может быть более 1 руководителя. Выполнение указаний каждого функ-го руководителя в пределах его компетенций обязательно для производственных подразделений ( исполнителей), решения по общим вопросам принимаются коллегиально и функц-ная специализация аппарата упр-ния значительно повышает его эффективность т.к вместо универсальны менеджеров которые должны разбираться во всех функциях и задачах упр-ния появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Используется редко, преимущественно она используется на предприятиях с массовым и крупносерийным производством там где не нужны внедрения новых технологий.

Лиейно-функциональная.

Обеспечивает такое разделения упр-го труда при котором линейные звенья упр-ния призваны командовать и руководить, а функц-ные консультировать при разработке конкретных вопросов. По внешнему виду это также ступенчатая в которой линейный руководители явл единоначальниками а функц-ные руководители не имеют непосредственного контроля над производственными подразделениями. Линейные руководители низших звеньев упр-ния не имеют формального подчинения функциональным руководителям более высоких степеней руководства.

Прюююммм прюмммм прум пампам

Быщ ащщщ хрррр тадам масясясясясясясяся

Дивизиональная.

Блабабла ключевыми фгруами явл не руководители функ-ных подразделений, а руководители производственных. Внутренняя структуризация такой оорг-ции происходит по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции, по потребителю, по географическому положению. В такой стр-ре упр-ния рук-ли функ-ных подразделений присутствуют в каждом подразделении дублируя свои функции. Общее рук-во подразделения осуш руководитель производства (линейный рук-ль).

Руководство: проект А, проект В.

Проект А: снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал.

Проект В: -\\-

Матричная структура.

Представляет собой наиболее свреенный эффективный тип орг-ной стр-ры упр-ния, построенный на принципе двойного подчинения. С одной стороны епосредственному руководителю функц подразделения с другой стороны временному УК-лю проектной группы.

Схема 1

Проектная СУ.

Схема2

Программно-целевая СУ.

Схема3

Новые типы ОС (орг-ный структур).

Эдхократическая.

Специальный, устроенный для данной цели. Этот тип ОС называется орг-цией будущего за приспособляемость к нестандартным и сложным работам, выполняемых на основе знаний и компетентиции. А власть и иерархия в таких ОС значения не имеет.графически имеет С концентрического типа в центре которого образуется ядро высшего рук-ва а далее по мере убывания ответ-ти и полномочий располагаются еще 4 уровня орг-ции.

Схема 4

Многомерная ОС.

Двумерный тип С имеет типичное матричное С. Двумя измерениями кот выступают ресурсы и результаты. Но эта матричная С не учитывает общие закономерности окр.среды, не ориентирована на внешне-рыночные условия. Если в матричную С мы добавим 3 измерение то получается уже многмерная СО.. основой многомерной орг-ции выступает автономная раб.группа, которая выполняет 3 задачи:

-Обеспечиваеает деят-ть ресурсами .

-Оказывает произ-во для конкретного потребителя или рынка.

-обслуживает конкретного потребителя или рынок.

Схема 5

Парсипативный тип структуры.

Основан на привлечении всех сотрудников в упр-нии орг-цией: разработка целей орг-ции, принятие упр-ких решений, выработка контрольных операций.