46. Структура власти в команде.

Структура власти - взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства. Так как эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о:

♦ инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и соответственно об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

♦ экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие, и соответственно об экспрессивном лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности (рис. 3).

Лидерство в команде:

1.Инструментальное,лидер:организатор, инициатор,эрудит

2.Экспрессивное:эмоц.напряжения,душевного равновесия

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так, инструментальный лидер вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация.

47. Понятие и этапы контроля.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п. ).

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

При оценке ситуации могут возникать различные «подводные камни», прежде всего связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности, в пределах которого они не должны вызывать тревоги. Это требует точности, ибо если масштаб слишком большой, можно вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут угрожающими; если же он незначителен, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Поэтому, самое трудное здесь — оценить фактическую ситуацию и определить, что же является отклонением. Но в любом случае система контроля должна устранить отклонения, прежде, чем они перерастут в крупные проблемы.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.