- •1.Система:понятие, основные характеристики
- •2. Теория ожиданий в. Врума: содержание и особенности.
- •3. Сущность целей, классификация целей организации.
- •4. Теория справедливости.
- •5. Организация как социально-экономическая система.
- •6.Понятие и основные элементы организационной структуры
- •7. Понятие управления, управленческий цикл.
- •8. Линейные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.
- •9.Системный подход в управлении организацией.
- •11.Процессный подход в управлении организацией
- •12.Функциональные организационные структуры.
- •13. Ситуационный подход в управлении организацией
- •14. Понятие и классификация целей управления организацией.
- •15. Внутренняя среда организации: сущность и элементы.
- •16. Региональные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.
- •17. Внешняя среда организации: характеристика и элементы.
- •18. Проектные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.
- •19. Сущность и методика проведения swot– анализа. Анализ сильных и слабых сторон организации.
- •20. Матричные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.
- •21. Понятие организационной роли, ее характеристики.
- •22. Миссия организации и факторы, влияющие на ее формирование.
- •23. Стратегии концентрированного роста: виды и содержание.
- •24. Параметры организационной роли: виды и характеристика.
- •25. Стратегии интегрированного роста: виды и содержание.
- •26. Сущность и виды контроля в организации.
- •27. Методы разрешения конфликтов: характеристика и содержание.
- •28. Понятие и цели оценки деятельности персонала.
- •29. Стратегии сокращения: виды и характеристика.
- •30. Показатели оценки деятельности персонала: виды и характеристика.
- •31. Понятие организационной культуры, ее влияние на эффективность деятельности организации.
- •32. Методы оценки деятельности персонала: содержание и характеристика.
- •33. Классификация и характеристика основных видов организационных культур.
- •34. Сущность подготовки, переподготовки, повышения квалификации, стажировки персонала.
- •35. Проявление организационной культуры в организационных процессах.
- •36. Структура системы управления организацией.
- •37. Деловая карьера и ее виды.
- •38. Внутриличностный конфликт: содержание и виды.
- •39. Принципы управления: сущность и предназначение.
- •40. Понятие команды, ее эффективность.
- •41. Соотношение понятий «полномочия» и «власть». Виды полномочий.
- •42. Структура команды: содержание и характеристика.
- •43. Делегирование, взаимоотношение полномочий, ответственности и власти.
- •44. Структура предпочтений в команде: содержание и определение.
- •45. Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.
- •46. Структура власти в команде.
- •47. Понятие и этапы контроля.
- •48. Структура командных коммуникаций.
- •49. Виды управленческого контроля.
- •50. Процессы становления и развития команды: содержание и характеристика.
- •51. Функция анализа в управленческом цикле: место и назначение.
- •52. Процессы принятия и реализации командных норм: содержание и характеристика.
- •53. Понятие и этапы маркетинга персонала.
- •54. Содержание и характеристика методов отбора персонала.
- •55. Виды и этапы интервью с кандидатами на вакантные должности.
- •56. Понятие конфликта, его позитивные и негативные последствия.
- •57. Теория потребностей а. Маслоу: содержание и характеристика.
- •59. Теория потребностей д. Мак.Клелланда: содержание и характеристика.
- •60. Сущность прогнозирования и виды прогнозов.
- •61. Теория erg к. Альдерфера: содержание и характеристика.
- •62. Сущность и этапы планирования.
- •63. Теория мотивации ф. Герцберга: содержание и характеристика.
- •64. Характеристика методов прогнозирования.
- •65. Понятие и классификация управленческих решений.
- •67. Стратегии диверсификации: виды и характеристика.
- •68. Содержание процесса принятия решений.
- •69. Принципы управления: понятие и содержание.
- •70. Методы управления: сущность и классификация.
24. Параметры организационной роли: виды и характеристика.
Основными параметрами организационной роли являются:
масштаб; сложность; отношения с другими ролями.
Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.
Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется:
с одной стороны, характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение;
с другой стороны, личностными характеристиками исполнителя роли.
Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей. Количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов, и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.
Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения:
с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры;
с другой сторона, определяют взаимосвязи ролей на предприятии.
Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:
1) отсутствующая; 2) последовательная;3) связанная;4) групповая.
Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом.Например, несколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.
Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждая из машинисток подготовила порученный ей раздел.
Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарша вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарша печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарша снова печатает.
Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.
25. Стратегии интегрированного роста: виды и содержание.
Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (Стратегии интенсивного (концентрированного) роста фирмы; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификации; стратегии сокращения). Рассмотрим подробно одну из них:
Стратегия интегрированного роста означает, что расширение деятельности фирмы достигается за счет добавления к ней новых структур (например, поставщиков, либо конкурентов, либо участников каналов распределения). В соответствии с этим рассматривают три базовых стратегии интегрированного роста:
Обратная (регрессивная) вертикальная интеграция;
Горизонтальная интеграция
Вперед идущая (прогрессивная) вертикальная интеграция;
Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, в том числе путем создания дочерних снабженческих фирм. Например, СП ЗАО «Милавица» может рассматривать одним из вариантов своего развития установление более жесткого контроля над ее поставщиками тканей. Она также может стать владельцем таких предприятий.
При горизонтальной интеграции фирма обеспечивает свой рост и расширение деятельности за счет предприятий-конкурентов. Фирма приобретает контроль над ними или становится их владельцем. Так СП ЗАО «Милавица» может купить контрольный пакет акций одного или нескольких фирм-конкурентов в странах СНГ или в других странах и стать их владельцем.
Стратегия вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над распределительной сетью оптовой и розничной торговли (используется когда посреднические услуги слишком обширны или нет качественных посредников). Например, СП ЗАО «Милавица» может приобретать посреднические фирмы, занимающиеся реализацией ее товаров в других странах (например, купить контрольный пакет акций своего регионального дилера, скажем, в Московской области). Приобретая контроль над торговыми посредниками фирма будет обладать большей свободой в ценовой политике, будет иметь больше возможностей варьировать ценами.