32. Порядок разработки тактического плана

В процессе составления тактического плана проводятся следу­ющие работы:

• анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использо­вания производственных мощностей, экономии материальных ре­сурсов, повышению производительности труда, улучшению каче­ства и конкурентоспособности новой техники;

• сбор предложений работников предприятия по реализации стра­тегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

• изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких ва­риантах, с тем чтобы выбрать из них наилучший, то есть наибо­лее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это воз­можно, вариантные расчеты проводятся с применением экономи­ко-математических методов и ЭВМ.

Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготови­тельный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятель­ности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабаты­ваются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разра­ботанный проект плана при необходимости согласовывается с вы­шестоящими организациями и местными органами власти.

На втором этапе разрабатывается окончательный вариант пла­на, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчи­тывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприя­тия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

После разработки разделов плана производится их взаимная увяз­ка, а при необходимости — корректировка по ресурсам и срокам вы­полнения запланированных мероприятий. Например, объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий увязываются с планом производства и реализации продукции, финансовым пла­ном. Таким образом, достигается сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный порядок и очередность вы­полнения всех работ, устанавливаются сроки и ответственные испол­нители по всему кругу хозяйственных операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры финансирования.

33. Зарубежный опыт тактического планирования

Особого внима­ния заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссы­лаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: «оп­ределение будущих возможностей», «оценка возможностей в бу­дущем» и т.д.

Основой работы по тактическому планированию в США явля­ется составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с про­гнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя фи­нансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квар­тала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представ­ляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования произ­водства; планирования будущих потребностей в сырье, материа­лах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рацио­нальное использование финансовых, производственных и люд­ских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фир­мы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогно­зов сбыта.

Определенный интерес представляет опыт планирования италь­янского концерна «Фиат», который с начала 1970-х годов начал ра­ботать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-лет­нее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добива­ются непрерывного сквозного планирования работы всех подраз­делений, в том числе сторонних поставщиков материалов и ком­плектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно увязы­ваются с текущим и оперативно-производственным планировани­ем. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических ре­зультатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно кор­ректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспек­тиву на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный здесь метод «точно в срок» заключа­ется в планировании и реализации различных услуг, поставок пот­ребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие пла­ны с использованием следующих показателей:

• номенклатура и количество выпускаемой продукции в нату­ральном выражении;

• объем реализации (продаж) продукции (услуг);

• себестоимость единицы продукции;

• прибыль;

• численность персонала по категориям;

• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

• запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

• размер оборотных средств по группам;

• объем капитальных вложений по Направлениям;

• отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

• прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой про­дукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительст­вом объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2-5 лет и более.