55. Планирование деятельности организации. Принципы планирования.

Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

До середины XX столетия условия деятельности фирм менялись медленно и были предсказуемыми, что позволяло им строить работу исходя из поступающих заказов, на основе текущих планов, без спешки проводить преобразования, которые подска­зывала жизнь.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, хотя они еще остава­лись предсказуемыми на основе экстраполяции. Но здесь наряду с текущим плани­рованием уже приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным: составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов, планы по прибыли.

В 1960-70-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожи­данными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегиче­ское, которое основывалось на прогнозировании ситуации, потенциальных угроз и возможностей, связанных с ней, с помощью сложных математических моделей и мнений экспертов.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде фирм происходили уже столь стре­мительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилось планирование стратегических задач и чрезвычайных программ, позволяющее оперативно учиты­вать эти изменения и обеспечивать необходимые практические действия.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет:

• о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычай­ных), стандартов деятельности на предстоящий период;

• о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со склады­вающейся внешней и внутренней ситуацией;

• об определении последовательности действий по переводу организации в но­вое желаемое состояние;

• о создании координационных механизмов.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количест­венных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиаль­ной непредсказуемости конкретных событий.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и по­рядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

По срокам выполнения планы принято делить на три категории:

• долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

• среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

• краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков. Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1. Фирма создает стратегические планы.

2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.

3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.

4. Участку выдаются сменно-суточные задания.

Принципы планирования

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

• участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

• непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

Выделяют следующие способы реализации этого принципа:

1. Постоянное пошаговое планирование в рамках фиксированного периода (инкрементализм).

2. Планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и кор­ректировкой плана,

1. Планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его гори­зонта по мере выполнения очередного плана.

3. Возвратное планирование (сначала составляется долгосрочный план, а на его базе - краткосрочный; с учетом выполнения последнего создается новый долго­срочный план и затем на его базе — краткосрочный).

• преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с уче­том выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составле­ния планов в будущем;

• гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

• согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаи­мосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

• экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были мень­ше эффекта, приносимого его выполнением;

• создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании работы в цехе важную роль играет принцип узкого мес­та, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять исходя из возмож­ностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль играет научность планирования.

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ста­вятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяю­щие их наиболее эффективно реализовать.

Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руко­водители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их дея­тельность координируется первым лицом либо его заместителем.

Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, рас­пределением основных ресурсов и т. д. Исходя из этого плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполните­лям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправле­ниями и замечаниями В то же время им самим они служат основой разработки пла­нов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационно­го посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями, например слияний и поглощений, и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз).

Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер, который проявляется в следующем.

Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централиза­ции системы управления.

Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагаю­щие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.

В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

Две трети американских компаний осуществляют планирование снизу вверх. Встречное планирование применяется в Германии.

В зависимости от экономических возможностей компании могут использоваться три подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены, то именно они задают цели, которые в дальнейшем не пе­ресматриваются даже при появлении благоприятных возможностей, ибо на реализа­цию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых - выживание. Более крупные могут корректировать планы в соответствии с новыми возможностя­ми, привлекая дополнительные средства, излишками которых располагают. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, корпарации, располагающие значительными ресурсами, могут использо­вать оптимизационный подход, исходящий не из ресурсов, а из целей, поэтому если проект сулит высокую прибыль, средств на него не жалеют.