40. Линейная структура управления и ее разновидности.

Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельно­сти, образуют основу управленческой структуры организации.

Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцехо­вой).

Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руко­водителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность испол­нителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных).

Схема такой структуры приводится ниже (рис. 19.1).

Р уководитель

Исполнитель Исполнитель

Рис. 19.1. Простая линейная структура

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появля­ются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из од­ноуровневой в двухуровневую (руководитель организации — руководитель подраз­деления).

Л инейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо на­гляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответствен­ность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управ­ленческая структура получила название сложной линейной (рис. 19.2).

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления.

Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение ис­полнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций (прежде всего промыш­ленных предприятий) привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (про­изводство, сбыт, управление, финансы и проч.).

Они организационно оформлялись в цехи и корпуса (объединение нескольких цехов, связанных технологически), осуществляющие несколько производствен­ных или хозяйственных функций. Структура органов управления ими, организо­ванная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3—5 и более «этажей»).

Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать.

Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функцио­нальную структуру управления (рис. 19.3) (не путать с принципом построения самой организации!), в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализиро­ванных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера.

«Мастерская, вообще весь завод должны управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым от­делом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функцио­нальными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляю­щий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в тече­ние месяца».

На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, глав­ный технолог, главный бухгалтер и др. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации дея­тельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

О днако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход ока­зался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих — корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации по­рождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от сту­дентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным, предметом, забросив все остальные.

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили не­обходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

«Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть кото­рой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специали­стов — так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппара­та занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи (рис. 19.4).

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными пол­номочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выпол­няются следующие функции:

• основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых во­просов и проч.);

• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);

• л

  Руководитель

  Штаб

  ичное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты)

Руководитель

Штаб

Руководитель

Штаб

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис. 19.4. Линейно-штабная структура управления

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплекс­ностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помо­щи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и под­готовительную работу, освобождая от нее руководителей.

Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем:

• путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интегра­ция текущих и перспективных задач;

• в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат;

• за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задерж­ки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

• на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандар­ты деятельности.

В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом сущест­венных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, ко­гда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходи­мость быть глубоким специалистом во многих областях.

Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказыва­ются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется коорди­нация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают допол­нительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие одно­значные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закос­теневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравне­нию с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.