39. Централизация и децентрализация управленческих полномочий, их достоинства и недостатки.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает воз­можность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограничен­ность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновремен­но обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоя­щей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконт­рольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществ­ляться на иных уровнях иерархии.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий опре­деляется следующими обстоятельствами:

1. необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентра­лизации затруднительно;

2. издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

1. размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство ко­торых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и раз­вивать между ними горизонтальные связи;

1. спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничи­вать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;

1. динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децент­рализации;

2. историческими традициями и взглядами высшего руководства;

3. подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

Достоинствами централизации являются:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, эконо­мящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает об­щую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, от­клонения от которого считаются вредными (поэтому централизация пред­почтительнее в период спада);

• улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;

• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо пред­ставляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В тоже время исполни­тели, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. По­скольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтере­сованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производствен­ных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их фи­нансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные реше­ния, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важ­ность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличе­ния темпов развития);

• адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

• быстрее осуществлять обучение персонала;

• предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (са­мая трудная задача администрации — не мешать их самостоятельности), сде­лать их работу интереснее.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принима­ются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распреде­лении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой полити­ки, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менед­жерами, которые получают свободу тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20 процентов выше¹ управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:

• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организа­ции в целом;

• тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утря­ски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

В то же время недостатки децентрализации могут до определенной степени ком­пенсироваться высокой компетентностью менеджеров.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения са­мой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом -централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колеба­ния», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений явля­ется так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.