35. Понятие управленческой структуры и факторы на нее влияющие.

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».

Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как опреде­ленный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную со­вокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу «или — или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторо­нах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.

Исходя из приведенного общего определения управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную со­вокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находя­щихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных комму­никационными каналами.

Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (ру­ководство подразделениями основной деятельности); органы функционального управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решаю­щих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня - управленческую ступень.

Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в ин­формации; материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и сущест­вует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя из них на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответ­ствующие виды деятельности.

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только фор­мальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвя­зей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, не­официальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основа­ниям:

1. по степени сложности, которую характеризуют:

• число подразделений и мест их расположения;

• среднее количество подчиненных у одного руководителя;

• количество уровней управления;

• важность принимаемых решений и проч.;

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

3. по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

2. по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) их д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высше­го руководства и руководства отдельными подразделениями.

Потенциал характеризуется числом и составом подразделений, степенью их специа­лизации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспо­могательного персонала.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах диффе­ренциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степе­ни автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуника­ций, формальных объединяющих механизмов).

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках органи­зации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в коорди­нации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация:

1. по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);

2. по функциям (операциям);

3. по целям (задачам, связанным с конкретным результатом);

4. смешанная (по всем основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управ­ленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одно­уровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких само­стоятельных производственных подразделений требует специального органа, ко­ординирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, ит. д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличе­нием числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

Например, в 1960 г. число уровней управления в крупнейших западных компа­ниях перевалило за 20, что граничило с управленческой катастрофой.

Причинами стали все большая специализация производства, в результате кото­рой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эф­фективно управлять, и рост размеров корпораций.

Решить эту проблему путем механического преобразования структуры нельзя без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов, развития между ними не только ад­министративных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970—80-х гг. число уровней управления удалось сократить более чем вдвое).

В то же время такое сокращение, как и уменьшение расходов, не обязательно по­вышает эффективность.

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и общая организационная, управленческая структура формируется на осно­ве проекта, который задает для нее:

1) основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);

2. определяющие параметры (стратегии, технологии управления);

3. определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемо­сти, распределение должностей, прав и обязанностей);

4. оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки ин­формации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое коли­чество ошибок).

Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам:

• формализации управленческой структуры;

• четкому распределению работников на однородные группы по характеру их уча­стия в создании продукта;

• конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, об­легчавшей постановку задач и контроль;

• установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними;

• разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех ви­дов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие фак­торы.

Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и раз­нообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее вели­чина может быть от 100—150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятель­ство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных пред­приятий.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоян­ные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качест­венно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязан­ностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в осо­бенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до кон­ца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например используя незагруженные уров­ни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая потенциал исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

• знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

• новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных си­туаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

• стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, разме­ренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное со­стояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управ­ляемости;

• детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов приня­тия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руковод­ства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнитель­но низкой;

• самостоятельности исполнителей, их физических и психологических воз­можностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч.

Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под нача­лом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо уси­ливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управ­ленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игно­рированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требу­ется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить не­производительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием челове­ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и ква­лификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными фактора­ми — географическими или природно-климатическими (территориальная разбро­санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль­ные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ­ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь место отставание организационной структуры управ­ления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.

Поэтому управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении вы­полняемых ими функций;

• высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управ­ленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, со­держать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (напри­мер, подразделение по совершенствованию управления);

• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих дей­ствиях внутренних и внешних факторов;

• простота, минимальное число должностей и уровней управления;

• оптимизация нормы управляемости;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия реше­ний, расширение зон самоконтроля;

• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы по­требителя;

• деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики. Соблюдение этих условий обеспечивает:

• успешную реализацию целей организации;

• увеличение ее гибкости, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;

• экономичность, минимизацию затрат на единицу конечного результата.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения из­лишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего вре­мени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперацион­ного времени; сокращение численности персонала.