Билет №21.

21. Компетенции менеджера: базовые и специальные.

- перечень стандартов, которые четко описывают, что необходимо человеку для того чтобы наилучшим образом выполнить свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания, которые являются значимыми для выполнения работы.

Специальные компетенции – те навыки и умения, которые связаны с областью профессиональной деятельности руководителя. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть языками программирования.

Базовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах как человека.

• Восприятие – внимательность, умение обучаться, чувствовать тонкости, схватывать суть дела, быстро выделяя существенные стороны ситуаций;

• Взаимосвязи – интеллект, речь, коммуникации, умение говорить с людьми на их языке, способность воспринимать, объективно оценивать;

• Выбор – чувствительность к «правильному» адекватному пути, способность интуитивно принимать решения в условиях дефицита времени и информации;

• Активность – способность жить настоящим и идти вперед, способность действовать в выбранном направлении вопреки мнению людей, способность идти на риск;

• Воля – осознанность и умение концентрироваться, самостоятельно принимать решения;

• Вера – вера в себя, в людей, в мир, способность брать ответственность на себя, полагаться на людей, делегируя полномочия;

• Мудрость – чувствование ограничений, чувство времени, дисциплина, стойкость, выдержка, терпение, терпимость к человеческим ограничениям, сдержанно относиться к победам.

50. Особенности стадии спада в жизненном цикле организации.

Спад – уменьшение спроса на продукцию, потребность в работниках.

Симптомы:

1. Снижение спроса – с позиции потребителя

2. Увеличение конкуренции (сила поставщиков – они либо предлагают новые условия, либо отказываются – нас уже даже не выбирают поставщики, они выбирают другое)

3. Возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе

4. Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей

5. Усложняется процесс создания товарных инноваций

6. Усиливается международная конкуренция

7. Снижается прибыльность

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь.

Способы корректировки (продумка, изменения):

1. Сужение номенклатуры производственной продукции

2. Фокусировка внимания на технологических и организационных инновациях

3. Фокусировка внимания на оптимизации издержек (пытаемся все сократить)

4. Увеличение продаж уже существующим клиентам (две по цене одного)

5. Покупка организацией конкурентов по приемлемым ценам

6. Выход на международный рынок

7. Усиление централизации управления (жестко)

Руководитель должен:

1. Экономия всех ресурсов, сосредоточение деятельности на том, что в ближайшее время сулит наибольшую отдачу

2. Возможность слияния с другими компаниями, сужение номенклатуры

3. Приступить к осуществлению изменений в организации, установление связей с новыми рынками т новыми поставщиками.

Период спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также в результате усиливающегося старения ресурсов: как материальных, так и кадровых, информационных, организационных. Для этого этапа характерен слабый маркетинг и высокая доля заемных средств. Большое влияние на динамику предприятия оказывают внешние факторы, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей. В этот период требуется разработка комплекса мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению фирмы, таких, как стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой стратегии. Возможно проведение комплекса мероприятий для своевременного снятия с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных товаров и услуг, изменения ценовой политики, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; повышения сервиса обслуживания потребителей, поиска новых сегментов рынка и т.п. Следует отметить, что, если все вышеуказанные мероприятия осуществить заблаговременно, в период зрелости предприятия, то можно избежать периода спада и больших потерь.

Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.)

Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным). В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.