8. Организационные уровни разработки стратегии в диверсифицированных и узкопрофильных компаниях . Пирамида разработки стратегии. Характеристика уровней иерархии.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основ ных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов).

В узкопрофильных отсутствует уровень корпоративной стратегии.

9. Анализ ситуации в отрасли. Основные экономические характеристики отрасли, имеющие значение при разработке стратегии.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности

позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Сущ. основные этапы анализа отрасли :1. определение основных экономических характеристик отрасли, 2. анализ конкуренции (модель портера), 3. выявление движущих сил, 4. определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп, 5.анализ конкурента, 6. классификация ключевых факторов успеха, 7. оценка перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

Основные экономические показатели отрасли: 1.размер рынка, 2.масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная, глобальная), 3.скорость роста рынка, 4.стадия цикла экономического роста, на которой находиться отрасль, 5. число конкурентов и их относительная величина, 6. разделена ли отрасль на мелкие на многочисленные мелкие компании или в ней доминируют несколько крупных компаний,7. число покупателей и их относительное количество, 8 - преобладание интеграции вперед или назад, 9.простота и легкость входа и выхода, 10. Темп технологических изменений, как в производстве , так и выпускаемой продукции, 11. является ли продукция конкурентов высоко индивидуальной, слабо индивидуальной, или идентичной, 12. могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, в производстве, транспортировании, маркетинге или рекламе,

13.является ли высокий коэффициент использования производственных мощностей решающими для достижения эффективного производства с низкими издержками, 14. свойственна ли отрасль жесткая кривая освоения: средняя себестоимость единицы продукции снижается по мере образования накопленного опыта производства; 15. потребность в капитале, 16. какая прибыльность свойственна отрасли, высокая или низкая.

10. Модель конкурентных сил Портера и использование ее как аналитического инструмента при определении стратегии

Модель конкурентных сил Портера и использование ее как аналитического

Инструмента при определении стратегии. Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Модель конкурентных сил.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

-" ноу-хау " в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии; способность к точной яснои рекламе;

• способность Получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

5. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

5. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя, как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

13. Анализ конкурентноспособности цен и издержек компании. Использование цепочки ценностей в качестве инструмента анализа

Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности. Цепочка ценностей является средством стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми и за ее пределами.

Цепочка ценностей позволяет ответить на след, вопросы:

• Пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения цен или дифференциации?

• Как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях?

• Есть ли возможность снижения издержек?