52. Принципы и правила делегирования.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Этот процесс необходим на предприятии, если у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому; руководитель хочет профессионального развития подчиненного; подчиненный способен хорошо сделать работу; у руководителя есть более важные дела.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ: конкретность принимаемых решений, разгрузка каналов коммуникаций, обнаруживаются способные руководители, повышается собственная ответственность работников и др.

При делегировании важно соблюдать следующие принципы: подчиненный должен знать, перед кем ему отчитываться, кто его уполномочил; руководитель должен принимать решения только в пределах своих полномочий; старшее должностное лицо, передавая полномочия, обязан продолжать нести ответственность за действия своего подчиненного; передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом.

Существуют определенные правила делегирования полномочий: подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи; руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией; оценивать работу подчиненного надо по общим результатам; при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного; если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Делегирование направлено на повышение эффективности управления, поскольку позволяет руководителю наибольшее внимание обращать на приоритетные задачи. Предпочтение следует отдавать делегированию тех вопросов, в которых подчиненные разбираются не менее компетентно, чем руководители, а также заданий, выполнение которых связано со значительными затратами времени.

53. Схемы делегирования.

Кассическая схема делегирования: Сообщить суть задания (что?) – что должно быть сделано и какие результаты ожидаются и в какие сроки. Чем сильнее менеджер, чем ближе и точнее дата. Определить нормативы (когда?) – которые будут использоваться для контроля хода выполнения задания: они должны быть реальными (выполнимыми). Здесь же обрисовываются границы ответственности исполнителя и вид отчета по результатам. Обозначить важность задания (зачем?) – почему нужно выполнить это задание, какова его связь с общей работой и ситуацией в фирме, какие осложнения могут возникнуть при выполнении задания. Предоставить полномочия исполнителю (как?) – необходимые для выполнения работы, в том числе и на использование ресурсов, нужных для выполнения задания. Описываются альтернативы и препятствия. И информируются все задействованные лица о том, что данному менеджеру делегирована такая задача. Получить обратную связь – убедиться, что исполнителю все понятно и получить его согласие. Если это необходимо, то повторить суть задания, или использовать его графическое представление. Уточняется: нужна ли какая-либо еще поддержка. Контролировать ход выполнения задания – проверять по реперным точкам ход выполнения задания. Оказать поддержку – в случае необходимости оказывать поддержку и разбирать сложные ситуации. Виды порочного делегирования. Мартышка. Это когда все по очереди перекладывают друг на друга обязанности. Т.е. задание мигрирует по компании, а его никто так и не выполняет. Все только делегируют  Козлы отпущения. Это когда шеф выбрал рабочих лошадок, на которых все сваливает. Кто везет, того и грузят. Этим пользуются все лоботрясы. А вы «выжигаете» работоспособных членов команды. Стена. Это когда шеф работает сам по себе, а компания – сама по себе. Т.е. делегирования нет вообще. Эдакий конгломерат мелких индивидуальных хозяйств