49. Управленческая гибкость: понятие и концепции.

Управленческая гибкость — это профессиональный термин современной финансовой аналитики, описывающий право менеджмента корректировать будущие действия в ответ на изменение рыночных условий, реакцию конкурентов или результаты, полученные в ходе предыдущих этапов реализации проекта. Концепция управленческой гибкости тесно связана с понятиями опциона и опционного мышления.

Опцион — это контракт, дающий возможность, но не обязывающий держателя купить или продать определенный актив по установленной цене в течение оговоренного срока.

Право изменять и принимать решения в будущем имеет ценность, только если руководству свойственно опционное мышление. Что это такое? В практике управления возникают самые разнообразные ситуации, требующие от менеджмента реализации указанного выше права корректировать будущие решения. Как можно систематизировать виды управленческой гибкости? Во-первых, это возможность расширения или сокращения масштабов производства. Решение менеджмента купить гибкое оборудование позволит в будущем легко корректировать производственные планы в соответствии с вновь поступающей информацией. С одной стороны, можно увеличить производство и продажи в случае повышения спроса, а с другой — сократить производство в неблагоприятных условиях. Во-вторых, возможность отказа от продолжения инвестиций или ликвидации всего проекта. Закрытие действующего проекта может оказаться оптимальным решением в условиях ухудшающейся рыночной конъюнктуры. Такого рода возможность заложена во многих инвестиционных проектах, но редко учитывается при анализе. Более того, практика показывает, что менеджмент обычно противится ликвидации действующих проектов.

В-третьих, возможность отсрочки, необходимость в которой возникает, когда принятие решения требуется отложить до наступления критически важной ситуации или появления недостающей информации. Самым простым примером является покупка лицензии на разработку месторождения. Компания не обязана начинать его освоение сразу же после заключения сделки. Конечно, иногда рыночная конъюнктура подталкивает к скорейшему началу работ, но порой ситуация характеризуется слишком низкими ценами на разрабатываемый ресурс. В данном случае традиционный проектный анализ должен рекомендовать отказ от покупки лицензии. Такое решение было бы абсолютно правильным только в одной ситуации — когда прогнозные цены на ресурс были бы известны с абсолютной точностью. Однако они подвержены изменениям. Проявлением управленческой гибкости в данном случае станет решение отложить реализацию инвестиционного проекта и проанализировать ситуацию на рынке с целью определения господствующих на нем тенденций.

50. Делегирование как способ повышения эффективности управленческого труда.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Этот процесс необходим на предприятии, если у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому; руководитель хочет профессионального развития подчиненного; подчиненный способен хорошо сделать работу; у руководителя есть более важные дела.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ: конкретность принимаемых решений, разгрузка каналов коммуникаций, обнаруживаются способные руководители, повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности: новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников, увлечение частными целями, увеличение длительности процесса принятия решений, затраты на контроль.

Не все руководители хотят делегировать полномочия: боязнь риска, появление угрозы конкуренции, трудности контроля и т.д. Не все подчиненные хотят получить полномочия: нет стимула к повышению ответственности, боязнь критики, отсутствие уверенности в себе, недостаточность информации и др. ресурсов для успешного выполнения задания.

При делегировании важно соблюдать следующие принципы: подчиненный должен знать, перед кем ему отчитываться, кто его уполномочил; руководитель должен принимать решения только в пределах своих полномочий; старшее должностное лицо, передавая полномочия, обязан продолжать нести ответственность за действия своего подчиненного; передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом.

Существуют определенные правила делегирования полномочий: подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи; руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией; оценивать работу подчиненного надо по общим результатам; при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного; если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Делегирование направлено на повышение эффективности управления, поскольку позволяет руководителю наибольшее внимание обращать на приоритетные задачи. Предпочтение следует отдавать делегированию тех вопросов, в которых подчиненные разбираются не менее компетентно, чем руководители, а также заданий, выполнение которых связано со значительными затратами времени.

51. Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.Штабной аппарат может быть:• Консультативным (консультирование линейного руководителя);• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Делегирование  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.  2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.  Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.  Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.