1. Сущность международного менеджмента. Выбор зарубежного партнера. Планирование и ведение

переговоров.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и, соответственно, использование экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия. Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (странового). т. е. включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом: I Исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации:

2. процессы коммуникации и принятие решений (включая модели и методы):

3. базовые функции управления (стратегическопланирование и реализацию стратегий, построение организации, мотивацию, контроль и координацию);

-I) вопросы групповой динамики и руководства (лидерство, работу в группах):

5) вопросы эффективности деятельности предприятия (управление персоналом, производством.

маркетингом, производительностью в целом).

Однако внутри каждой из структурных частей существуют важные различия с национальной моделью.

Принципиальное отличие международного менеджмента - это возможность эффективного использования

«культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного

преимущества такого рода зависят от степени различий культур принимающих стран и страны базирования

головной компании. Базовое отличие - содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку

речь идет о его выходе из национальной границы. Управление международным бизнесом значительных

масштабов требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и

профессионального обеспечения управленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории.

как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых отличий от национальной

модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и целей поведения требуют учета национальных.

культурных факторов.

Особенности коммуникаций в значительной степени определяют национально-культурную специфику

принятия решений, так как то, что в одной культуре является рациональной моделью принятия решения, в

другой может считаться неразумным поведением руководителя.

Западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие

решений, а в иных культурах это может восприниматься персоналом как слабость руководства и неумение

руководить людьми. Успех достижения и рациональная оценка деятельности работника играют при

управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны, но в

регионах Ближнего и Среднего Востока роль личного достижения и личного успеха как мощных

мотиваторов эффективной работы несравненно меньше.

ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА

Многолетний опыт подсказывает, что не стоит выбирать партнера в принимающей стране, если до этого не

имел с ним общих дел на протяжении 1-2 лет. Вся информация о потенциальном партнере составляется в

следующем порядке:

1. прежняя специализация:

2. данные о компании (юридический адрес, телефон, сфера деятельности, основные заказчики, покупатели, а также динамика показателей, стратегии, которых придерживается фирма);

3. степень конкурентоспособности (емкость рынка, занимаемая доля на рынке, спрос, предъявляемый к товару, их цены);

4. ресурсы компании (основные финансовые показатели, используемая технология, человеческие ресурсы, ледовая репутация).

Из всех потенциальных партнеров выбирают тех. кто может наилучшим образом попять стратегию бизнеса. согласиться с проектами производства и сбыта, обеспечить контакты с местными фирмами, например транспортными. Далее наступает стадия переговоров о сотрудничестве. Перед потенциальными партнерами ставятся четкие цели сотрудничества, а также внушается уверенность в реальности поставленных задач. В свою очередь местная производственная компания может быть заинтересована в партнерстве, если продукция международной компании способна дополнить и расширить ассортимент местной компании пли если местная компания желает сменить (разнообразить) свою деятельность. В этом случае менеджеру рекомендуется обратить свое внимание на особенности сбыта местной компании. Зарубежный филиал должен стараться превос­ходить местную компанию по технологическому уровню. Это поможет сохранить интерес к иностран­ному предприятию.

Для того чтобы избежать риска отказа от крупной торговой фирмы, имеющей дело с широко дифференцированным ассортиментом товаров и услуг, следует выбирать фирму с более узкой специализацией. Данные фирмы предпочитают сбывать мелкие партии разнообразных товаров или крупных партий изделий ограниченной номенклатуры, так как у этих фирм есть своп рынок сбыта и они обладают специфическими знаниями и связями. К риску совместной работы с таким предприятием относятся возможность смены товара, который будет обладать большими конкурентными качествами, а также нехватка квалифицированного персонала. Совместная деятельность с местными агентами, которые представляют сразу несколько компаний, опасна тем, что существует возможность скрытого конкурирования с товарами и услугами других фирм, пользующихся услугами данного агента. Для окончательного решения при выборе зарубежного партнера следует обратить внимание на то, кто из потенциальных партнеров пользуется большей поддержкой и уважением местных органов власти и правительственных кругов. Помимо того, важно, смогут ли фирмы в принимающей стране принять стратегию головной компании в принимающей стране и готовы ли они следовать ей. Более разумно контактировать с коммуникабельным партнером, но коммуникабельность играет далеко не главную роль. Иногда местные компании, которые предпочитают формальный стиль общения, обладают более широкими возможностями, связями и работают белее эффективно и профессионально.