12.3. Основы инновационного проектирования

Данный вопрос излагается на основе разработок А. К. Казанцева и Л. С. Серовой [10].

В экономику России интенсивно входит относительно новая кон­цепция управления проектами. Основу этой кон­цепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного со­стояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. А процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработан­ным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, — это уп­равление проектами. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех промышленно развитых и новых индустри­альных странах методологией инвестиционной деятельности. В оте­чественной практике эта концепция нашла отражение в применении программно-целевых программ (ЦКП).

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как:

• форма целевого управления инновационной деятельностью;

• процесс осуществления инноваций;

• комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью ин­новационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполните­лям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций ~ это совокупность выпол­няемых в определенной последовательности научных, технологиче­ских, производственных, организационных, финансовых и коммерче­ских мероприятий, приводящих к инновациям.

В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, не­обходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»).

Учитывая все три аспекта, можно дать следующее определение: ин­новационный проект — комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюде­нием научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляют руководитель проекта (проект-менеджер) и научно-тех­нический совет (НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за вы­бор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проект­ных целей, организующие конкурсный отбор исполнителей и экспер­тизу полученных результатов.

Руководитель проекта — юридическое лицо, которому заказчик деле­гирует полномочия по руководству работами по проекту: планирова­нию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта — специфическая организационная струк­тура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Состав и функции команды проекта зависят от масшта­бов, сложности и других характеристик проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инно­вационные центры, фонды поддержки программ и проектов, консал­тинговые компании, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные, аудиторские фирмы, выставочные центры и т. п.

Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификации инноваций. Например, по уровню утверждения, фи­нансирования и реализации инновационные проекты могут подразде­ляться на межгосударственные, федеральные (государственные), ре­гиональные, отраслевые, отдельного предприятия.

Принципы, цели, этапы, методы формирования и обоснования про­ектов, механизм их проектирования и реализации не могут существен­но отличаться от рассмотренных нами в предыдущих темах.

Повторим, что глубина структуризации инновационного проекта, количество учитываемых при проектировании научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются глав­ным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в за­висимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации.

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой про­ектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании.

Инновационный про­ект любого уровня должен включать следующие разделы:

• содержание и актуальность проблемы (идеи);

• резюме руководителя проекта;

• «дерево целей» проекта, построенное на основе маркетинговых

исследований и структуризации проблемы;

• система мероприятий по реализации «дерева целей» проекта;

• комплексное обоснование проекта;

• комплексное обеспечение реализации проекта;

• характеристика НТС;

• экспертное заключение проекта;

• механизм реализации проекта и система мотивации.

Механизм реализации проекта должен включать структуру иннова­ционной организации, положения о ее подразделениях и должност­ные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели (графики), оперограмм управления проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта.

Одним из вопросов инновационного проектирования является оп­ределение порядка завершения проекта, включающего сдачу проекта и закрытие договора.

Сдать инновационный проект — это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Все требования к сдаче и приемке работ определяются договором. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемоч­ные или эксплуатационные испытания. Они включают: проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с заплани­рованными показателями; определение причин выявления расхожде­ний; разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхож­дений и организацию работ по устранению недоделок.

Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, то оформляется протокол комис­сии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполни­телей к заказчику в период сдачи-приемки готовой продукции (объек­та, новшества и т. п.).

Закрытие договора осуществляется в следующие этапы:

1) проверка финансовой отчетности;

2)паспортизация;

3) выявление невыполненных обязательств;

4) завершение невыполненных обязательств.

Проверка финансового отчетности относится к отчетности заказчи­ка и организаций-исполнителей. Проверка финансовой отчетности заказчика включает проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представ­ленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по из­менениям; контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

» проверку платежей поставщикам и соисполнителям;

» соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

» поиск просроченных платежей поставщику;

» подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подго­товки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов орга­низации закрытия договора.

Она осуществляется в такой последова­тельности:

1) исполнители разделов предоставляют отчеты с необходимыми приложениями в головную организацию по разделу;

2) последняя представляет итоговый отчет на НТС по разделу;

3) НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты;

4) головная организация готовит отчет по проекту в целом и направ­ляет генеральному заказчику;

5) договор закрывается.