10.2. Типы инновационного поведения организаций

Ситуация 2. «Поиск партнеров»

Миссией организованного малого бизнеса по существу являются доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовить­ся к переговорам с возможными будущими партнерами?

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного ха­рактера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оце­нить свое положение в ней.

Следует четко представлять себе, насколько внутрифирменные на­учно-производственные, технологические, кадровые и организацион­ные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозри­мом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в про­цессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретиче­ские разработки экономистов, закладывающие научно-методологиче­ские основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стра­тегий. Согласно этому подходу, стратегическое поведение можно под­разделить на четыре вида (рис. 10.1) [41].

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действу­ющих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (средне­го) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает боль­шой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Е1есtro1их, сигареты Marlboro, Сате1 и др. К таким фирмам относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в каче­стве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы сла­бого в соперничестве с сильными.

Рис. 10.1. Сегменты рынка для различных форм инноваторов.

Условные обозначения:

А - А — стандартный бизнес;

Б - Б — специализированный бизнес;

1 — сегмент виоленты;

2 — сегмент эксплеренты;

3 — сегмент коммутанты;

4 — сегмент патиенты

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши пе­редовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обыч­ном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспе­циализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.

«Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы!» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуаль­ные потребности — тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили назва­ние «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стра­тегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка; эксплеренты — это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода. Среди подобных фирм —пер­вопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Арр1е, «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных но­вовведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки — потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов, представлена на рис. 10.2.

Анализ рис. 10.2 показывает, что труднее всего фирмам, придержи­вающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания прихо­дится одновременно повышать качество товаров и снижать их себе­стоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации произ­водства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты, оставляя на преж­нем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства), повышают качество выпускаемых товаров пу­тем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производ­ства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно ин­новации в продукт и процессы, оказались неудачниками — рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Рис. 10.2. Матрица «Издержки — потребительная ценность» для нахождения стратегии инноваторов

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стра­тегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Иссле­дования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Напри­мер, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые то­вары [20].

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производ­ства. Американские компании (корпорации)General Motors, Ford Motors, японские 5опу, Тоyota, шведская Electrolux, германская 5iетеп5, южно-корейская Samsung и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

• диверсификация выпускаемых товаров;

• сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

• повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углуб­ления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

• применение для различных товаров, в зависимости от их конку­рентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

• развитие международной интеграции и кооперирования;

• повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма про­изводит несколько видов товара, то для них она часто применяет раз­ные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм пока­зывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других струк­тур рынка растет доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурент­ному поведению с животным миром («лис», «слонов», «мышей», «львов» и т. д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классифи­кации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 10.1) [5].

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или ино­му типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее про­дукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ морфологического описания и с использова­нием табл. 10.1 определяется соответствие одному или несколь­ким типам стратегического конкурентного инновационного по­ведения;

3) по установленным характеристикам данная организация описы­вается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 10.2).

Таблица 10.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного

инновационного поведения

Параметры	Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского)
	«Виоленты»		«Патиенты»	«Эксплеренты»	«Коммутанты»
	Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
	«Львы», «Слоны», «Бегемоты»		«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
Уровень конкуренции	Высокий		Низкий	Средний	Средний
Новизна отрасли	Новые		Зрелые	Новые	Новые, зрелые
Параметры		Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского)
		«Виоленты»	«Патиенты»	«Эксплеренты»	«Коммутанты»
		Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
			«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
Какие по­требности обслуживает		Массовые, стандартные	Массовые, но не стан­дартные	Инновационные	Локальные
Профиль производства		Массовое	Специализи­рованное	Эксперимен­тальное	Универсальное мелкое
Размер ком­пании		Крупные	Крупные средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
Устойчивость компании		Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Расходы на НИОКР		Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
Факторы силы в кон­курентной борьбе, пре­имущества		Высокая производи­тельность	Приспособ­ленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
Динамизм развития		Высокий	Средний	Высокий	Низкий
Издержки		Низкие	Средние	Низкие	Низкие
Качество продукции		Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
Ассортимент		Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
Тип НИОКР		Улучша­ющий	Приспособи­тельный	Прорывной	Отсутствует
Сбытовая сеть		Собственная или контро­лируемая	Собственная или контро­лируемая	Отсутствует	Отсутствует
Реклама		Массовая	Специализи­рованная	Отсутствует	Отсутствует

Таблица 10.2

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметры	Значения параметров
Уровень конку­ренции	Высокий	Средний	Низкий
Новизна отрасли	Новые отрасли		Зрелые отрасли
Какие потребно­сти обслуживает	Массовые и стан­дартные	Массовые и нестан­дартные	Инноваци­онные	Локальные, узкогруп­повые
Профиль произ­водства	Массовое	Специализиро­ванное	Эксперимен­тальное	Универсаль­ное мелкое
Размер компании	Крупная	Средняя	Мелкая
Устойчивость компании	Высокая	Низкая
Расходы на НИОКР	Большие	Средние	Низкие	Отсутствуют
Факторы силы в конкурентной борьбе	Высокая производи­тельность	Приспособлен­ность к рынку	Опережение в нововведе­ниях	Гибкость
Динамизм раз­вития	Высокий	Средний		Низкий
Издержки	Низкие	Средние		Высокие
Качество про­дукции	Высокое	Среднее	Низкое
Ассортимент	Широкий	Средний	Узкий	Отсутствует
Тип НИОКР	Прорывной	Улучшающий	Приспособ­ление	Отсутствует
Сбытовая сеть	Собст­венная	Контроли­руемая	Отсутствует
Реклама	Массовая	Специализиро­ванная	Индивидуальная