10.5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

Ситуация 8. Фирма «Прогресс»

Наша фирма — вновь созданная, молодая, неопытная инновацион­ная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, например с фирмой-эксплерентом «Прогресс».

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании ра­дикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели ра­дикальных нововведений Фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы», отличаются своей целеустремленностью, преданно­стью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лиде­ра, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный ком­плекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные пред­приятия просто начинены различными технологическими разработ­ками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-техни­ческих ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существу­ет как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инно­вационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретатель­ством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот под­готовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.

Ситуация 9

Дональд Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксп­лерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1993 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было ре­шить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли уче­ные. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без иденти­фицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от фи­нансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же трех лет 90% компаний разорилось, и по крайней мере до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и риско­ванное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобрете­ния, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятиле­тия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финан­сировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

Ситуация 10

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compag Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со $111 млн. до $3 млрд. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в круп­ный концерн с 6 тыс. работников, заводами в США, Шотландии и Син­гапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые про­изводители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., Wang 1987 г., в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогна­ла свыше 300 фирм и заняла 146-е место. Благодаря изобретению пер­сональных компьютеров фирма Арр1е совершила столь же масштаб­ный рывок всего за 5 лет.

С чем же связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся не­разрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового това­ра оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, что­бы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно намного ниже по­требительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурен­тоспособность. У производителя появляется возможность быстро на­ращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успе­ха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет.

На новые возможности наконец обращают внимание ведущие корпо­рации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурен­тной борьбе виоленты-«слоны».

Ситуация 11

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант 1ВМ быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: 1ВМ умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый IBM -совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более вы­сокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преиму­щество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немно­гие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидер­ство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, так­же опасную.

Ситуация 12

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 1980-х гг. привело на грань банкротства или потери самостоя­тельности знаменитые фирмы Wang, Control Data, Nixdorf Computer. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратила и последняя, самая знаменитая и удачливая из первооткры­вателей персональных компьютеров — фирма Арр1е.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь — они просто скупили пионеров. К середине 1990-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпо­рациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделении, а за свои акции по­лучают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появ­лении доступа к ресурсам крупной организации, без которых надеж­ный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от ситуации, которая сложилась сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикаль­но обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немно­го. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить страте­гию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (Патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в произ­водство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Ситуация 13

Одна из самых успешных компьютерных фирм США — Compag Computer— уже на самых ранних этапах своего существования выдви­нула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».