Типы оборонительной тактики для защиты конкурентного преимущества

1.Блокировка путей к наступлению.

*расширить товарную линию, чтобы закрыть вакантные «ниши»

*предост-ть дилерам существенные скидки, чтобы оградить их от работы с др поставщиками (перекрыть каналы сбыта)

*усложнить конкурентам работу по переманиванию пок-ей (спец-е скидки для опробывания новой продукции, предоставление образцов, сокращение времени поставки)

*получение патентов, защита

*подписание эксклюзив-х контрактов с поставщиками.

2. Сильная ответная реакция на атаки конкурентов.

*усилить мнения, что атаки будут дорогостоящими, а эффект сомнительный.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступа­тельных стратегических действий, оборонительные действия могут лишь сохранить, за­щитить КП.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая определяет направления развития компании в терминах общей продуктово-рыночной ориентации, инвестиционные приоритеты и направления перелива ресурсов в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия включает решения относительно:

•типов бизнеса и отраслей, в которых компании следует вести операции;

•финансовых и ресурсных потоков между отделениями компании;

•отношений компании с различными заинтересованными группами в ее ок­ружении;

•деловых принципов компании.

Корпоративная стратегия – это то, что превращает компанию из набора различных видов бизнеса в единое целое.

Обычно выделяют три базовых стратегических ориентации на корпоративном уровне: рост, стабилизация, сокращение.

Наиболее привлекательными стратегиями компаний являются стратегии, направ­ленные на рост объемов продаж, либо активов, либо прибылей. Те компании, которые за­нимаются бизнесом в динамичном окружении, должны расти, чтобы выжить.

Рост является наиболее привлекательной стратегией по следующим причинам.

1. Растущая компания более легко компенсирует ошибки управления, чем стабиль­ная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра.

2. Растущая компания более привлекательна для инвесторов.

3. В растущей компании у работников больше возможностей для интересной рабо­ты и продвижения, что создает благоприятные условия для мотивации персонала.

В рамках данной темы рассматриваются основные типы стратегий роста: горизон­тальная и вертикальная интеграция и диверсификация. Анализируются мотивы выбора, достоинства и риски данных стратегий, вводятся основные критерии выбора направлений диверсифицированного роста, рассматриваются формы внешнего развития, такие как: слияния, поглощения, стратегические альянсы. Характеризуются стратегии стабилизации и сокращения.

Горизонтальная интеграция - это стратегия, направленная на усиление позиции компании в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления кон­троля над ними.

Горизонтальное объединение может помочь:

• добиться экономии на масштабах производства;

• снизить опасность конкурентной борьбы;

• расширить спектр производимых продуктов или услуг;

• обеспечить географическое расширение сферы производства и сбыта. Стратегия горизонтальной интеграции дает ощутимые выгоды в случае, если в ре­зультате объединения компаний происходит увеличение эффективности производства и/или сбыта продукции, т.е. при объединении бизнесов реализуется так называемый синергический эффект.

Синергизм (синергический эффект) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа компаний в одних руках. 2+1>3

Виды синергизма:

1. Синергизм маркетинга.

2. Производственный синергизм.

3. Инвестиционный синергизм.

4. Синергизм управления.

Значение синергизма заключается в том, что он помогает получить более высокую рентабельность производства при объединении компаний, чем в ситуации, когда они конкурируют друг с другом.

Риск стратегии горизонтальной интеграции:

•синергический эффект - каким бы потенциально большим он не был - мо­жет быть не реализован.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной интеграции представляет собой процесс включения в состав компании производств, входящих в производственную цепочку основного продук­та на ступенях до или после него.

Суть вертикальной интеграции —► компания создает необходимые элементы

производственного цикла (товары, услуги) внутри своей структуры, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других производителей.

Два направления вертикального интегрированного роста:

♦ интеграция назад, или так называемая обратная интеграция;

♦ интеграция вперед, прямая интеграция.

Мотивы и цели вертикальной интеграции

ПРЕДПОСЫЛКИ

1. Разрыв хозяйственных связей

2. Падение нормы прибыли

3. Экономические, политические и другие макро-риски

Мотивы

Вертикальная интеграция вперед

-Контроль над товаропроводящей системой

-Контроль над каналами сбыта

-Возможность лучше узнать запросы покупателей

-Интенсификация сбыта

-Расширение доли рынка и завоевание новых рынков

-Извлечение синергического эффекта

Вертикальная интеграция назад

-Надежность поставок

-Гарантированный доступ к сырью

-Стабильность в отношении издержек

-Контроль качества комплектующих изделий

-Извлечение синергического эффекта

-Внедрение инновационной политики менеджеров

-Доступ к новой технологии

-Координация производственных потоков

Стратегические цели

-Приспособление к конъюнктуре рынка

-Противодействие колебаниям конъюнктуры снижение трансакционных издержек

-Страхование будущего компании

-Обход антимонопольного законодательства

ЦЕЛИ

1.Рост продаж и увеличение прибыли

2.Дальнейший рост компании

3.Развитие конкурентных преимуществ на основе снижения издержек и/или усиления дифференциации

4.Экономическая стабильность и финансовая устойчивость компании

Риски:

1)основная опасность связана с устранением действующих рыночных сил внутри объединения;

2)особенно при верт инт-ии назад возрастает доля постоянных издержек + жесткие связи внутри К => к теряет стр-ую гибкость (возрастает доля постоянных издержек => увеличение дорогих активов, которые трудно распродать => увеличение выходных барьеров из отрасли)

3)ВИ порождает проблемы связанные с балансировкой мощностей на каждом этапе произ-го цикла

Диверсификация - распространение хозяйственной деятельности компании на новые отрасли.

Связанная диверсификация - распространение хозяйственных операций компа­нии в родственные области (существующее производство находится в центре бизнеса, а новое либо технологически, либо через потребителей связано с существующим).

Конгломератная (несвязанная) диверсификация - расширение компании за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Критерии выбора направлений диверсификации:

•Критерий привлекательности. Отрасли, которые выбираются для осуществ­ления диверсификации, должны быть привлекательны с точки зрения их струк­туры.

•Критерий затрат на вхождение в новый бизнес. Компании, начинающей но­вый бизнес, приходится преодолеть барьер входа в отрасль.

•Критерий взаимной выгоды. Либо новое подразделение должно получить конкурентные преимущества за счет своих связей с компанией, либо наоборот.

Мотивы и цели диверсификации

ПРЕДПОСЫЛКИ

1. Неравномерное развитие отраслей экономики

2. Падение нормы прибыли в традиционном производстве

3. Экономические, политические и другие макро-риски

Технико-технологические

-Желание более полно загру­зить производственные мощ­ности и сохранить производ­ственный потенциал -Альтернативно использовать сырье, материалы, техноло­гию

-Восполнить неполное ис­пользование ресурсов

Экономические

-Решение проблемы перенакоп­ления капитала в традиционных отраслях

-Расширение доли рынка и за­воевание новых рынков

-Извлечение синергического эф­фекта

-Ресурсосберегающая политика

-Использование возможностей высокопри-быльных отраслей

Финансовые

-Распределение рисков

-Финансовая стабильность

-Использование свободных средств

Социальные

-Сохранение персонала

-Создание новых рабочих мест

-Внедрение инновационной политики менеджеров

Стратегические

-Приспособление к конъюнк­туре, рынка

-Противодействие колебани­ям конъюнктуры

-Страхование будущего пред­приятия

-Обход антимонопольного законодательства

ЦЕЛИ

1.Прибыль

2.Дальнейший рост компании

3.Экономическая стабильность и финансовая устойчивость компании

Риски:

1)распыление сил подразделений

2)трудности упр-я широкопроф-м п/м

3)возм-ть появления центробежных тенденций при независимых интересах различных подразделений.

Формы внешнего развития

Слияние (merger) - это сделка между двумя и более компаниями, в результате ко­торой происходит объединение компаний в одну, сопровождающееся конвертацией акций сливающихся компаний, сохранением состава собственников и их прав. В результате фи­нансовой сделки появляется новая компания, а прежние исчезают. Обычно сливаются компании близкие по размеру, и сделка носит дружеский характер.

Поглощение (take-over) -это покупка контрольного пакета акций компании и пре­вращение ее в дочернюю компанию или подразделение покупателя. При такой сделке происходит переход контроля: компания-цель исчезает, покупатель увеличивает свои ак­тивы. Поглощения обычно имеют место между компаниями разного размера и могут но­сить как дружеский, так и враждебный характер.

Совместный бизнес (совместное предприятие, joint venture) - это общая деловая активность, осуществляемая двумя или более компаниями, сохраняющими свою автоно­мию, при которой образуется независимый хозяйственный субъект, с распределением ответственности, риска и доходов. Совместное предприятие предполагает совместную собственность партнеров на средства производства и конечный продукт.

Стратегические альянсы - это создаваемая на временной основе группа незави­симых компаний, связанных современными информационными технологиями, объеди­нивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной ры­ночной ситуации.

Стратегия стабилизации и сокращения - целесообразный выбор в ситуации, ко­гда результаты функционирования компании ухудшаются (т.е. она ощущает падение про­даж).

Стратегия стабилизации прибыли - это стратегия компании, суть которой со­стоит в том, чтобы, не изменяя устойчивого направления развития, попытаться стабили­зировать показатели на прежнем уровне, за счет всемерной экономии, т.е. снижая расхо­ды на исследования и разработки, рекламу и т.д.

Главный стратегический вопрос - это причины спада:

связано ли ухудшение результатов функционирования с внутренними факторами

или со снижением темпа роста отрасли и ухудшением перспектив отраслевого

рынка?

Стратегии стабилизации могут оказаться очень полезными на короткий период, если их использовать как передышку для выбора стратегического маневра, но опасными, если их придерживаться в течение длительного времени.

Направления оживления зрелого рынка

Новые рынки

Новые/модернизированные продукты

Маркетинговые мероприятия

Правительственная поддержка

Нахождение растущей ниши

Зрелый рынок

Альтернативы стратегии сокращения

1. Превращение в дочернюю компанию. Для того, чтобы продолжить существова­ние, компания может превратиться в дочернюю компанию своего основного клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на независимость.

2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифици­рованной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирова­ния отдельной БЕ или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов и укрепления перспективных направлений деятель­ности.

3. Ликвидация компании. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то единственным возможным решением может быть ее лик­видация.

4. «Сбор урожая». В некоторых ситуациях при постепенном сокращении бизнеса до нуля оказывается возможным применить стратегию «сбора урожая» - постепенное сокращение бизнеса и получение максимального дохода от распродажи имеющегося про­дукта и продолжающегося сокращаться производства.