6. Основные показатели качества

Потребность в обеспечении качества выражается через ряд требований потребителя к продукции. Конкретные требования к характеристикам (свойствам) продукции, дающие возможность их реализации и проверки, называются показателями качества. Показатели качества — это количественно или качественно установленные конкретные требования к характеристикам (свойствам) объекта, дающие возможность их реализации и проверки.

Специалисты выделяют шесть основных групп показателей качества:

1. Показатели качества по отношению к свойствам продукции (Назначение, надежность, экономичность, эстетичность)

2. Показатели качества по количеству отражаемых свойств (Единичные, комплексные)

3. Показатели качества по методу определения (Расчетные, статистические, экспертные, социологические, комбинированные)

4. Показатели качества по стадиям определения (Проектные, производственные, эксплуатационные, прогнозируемые)

5. Показатели качества по размерности отражаемых величин (Абсолютные, приведенные, безмерные)

6. Показатели качества по значимости при оценке (Основные, дополнительные)

7. Суть и значение для смк принципа «Принятие решений, основанное на фактах»

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Применение принципа "принятие решений, основанное на фактах" обычно приводит к:

• обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными;

• доступность данных для тех, кто в них нуждается;

• анализу данных и информации на основе санкционированных (допущенных) методов;

• принятию решений и мер, основанных на анализе фактов с учетом опыта и интуиции. 

Принимать решения на основе фактов – значит отличать достоверные факты от ложных или сомнительных. Основа этого подхода – измерения, производимые для получения данных о процессах, и одновременно накапливание информации, которая постепенно превращается в знания.

8. Суть и значение для смк принципа «Вовлечение работников всех уровней»

Работники всех уровней составляют основу (суть) организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Применение принципа "вовлечение работников" обычно приводит к тому, что:

• работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации;

• работники выявляют ограничения в своей деятельности;

• работники признают существование проблем и свою ответственность за их решение;

• работники оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач;

• работники активно ищут возможности для повышения своей компетентности, знаний и опыта;

• работники свободно делятся своими знаниями и опытом;

• работники открыто обсуждают проблемы и дела.

Вовлечение персонала на практике означает систематическую возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду. Следствие такого подхода – принцип отказа от идеи наказания. Сотрудников не имеет смысла наказывать за просчеты менеджмента. Этот подход порождает инициативу и является основой корпоративной культуры. Руководством созданы необходимые условия для вовлечения всего персонала компании в процесс создания, внедрения и развития СМК. Для этого регулярно проводятся совещания по качеству, мнения и пожелания сотрудников учитываются при планировании деятельности в области качества, проводятся внутренние аудиты СМК. В компании создана система поощрений для мотивации персонала. Руководство выделяет необходимые средства для обучения персонала и повышения его квалификации. Проектная организация труда в компании создает благоприятные условия для делегирования полномочий и осознания сотрудниками своего вклада в конечный продукт.

8.1. Менеджер всегда должен помнить что никто лучше не знает о производстве чем рабочий. Никогда даже начальник цеха не скажет что же лучше надо сделать в отеле чем это может сообщить сам рабочий. Поскольку данный процесс глобальный приведем пример глобальной проблемы – необходимость выпуска больше количества продукта для удовлетворения спроса потребителя. Рабочий в данной ситуации может сообщить что на его рабочем месте не хватает полки для инструментов поэтому ему приходиться тратить много времени что бы идти за ними к шкафу или ища их рядом. Начальник цеха может внести предложение о перестановке шкафа другой же служащий может дать идею о улучшении рабочего места кто то может составить смету затрат которая необходима для этого экономисты могут рассчитать из каких средств и как постепенно или сразу могут быть выделены денежные ресурсы на решение проблемы высший менеджмент может при этом вообще предложить координальное решение о переоборудование цеха. Наглядные примеры в наше время это японские кружки качества. Группа работников завода, фабрики, обычно 6-12 человек, регулярно собирающихся (например, раз в неделю) на добровольных началах для выработки предложений по подготовке и внедрению предложений по улучшению качества, совершенствованию технологических процессов, организации труда и производства. Кружки качества возникли в Японии в 1962 г. на промышленных предприятиях.

Например, в условиях снижения спроса на продукцию предприятие решило уменьшить себестоимость единицы продукции, снизив энергозатраты. В данном случае необходимо вовлечь в этот процесс не только менеджеров, но и непосредственно работников,чтобы они предложили свои варианты снижения количества потребляемых энергоресурсов, поскольку они непосредственно работают со станками и оборудованием, то могут значительно поспособствовать достижению поставленной цели.