18.Управленческий анализ: метод swot-анализа, модель 7-s Мак-Кинси, анализ потенциала предприятия.

Управленческий анализ

Конечной целью анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и выбор стратегии. Альтернативные стратегические решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз.

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем.

Управленческий анализ – это процесс анализа состояния бизнеса организации, ее внутренних ресурсов и возможностей, ее сильных и слабых сторон. Управленческий анализ является частью SWOT-анализа, направленной на выявление сильных и слабых сторон организации. Если анализ внешней среды возлагается на отдел маркетинга, то управленческий анализ проводится руководством организации совместно с другими функциональными подразделениями.

В процессе управленческого анализа выявляется соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации стратегическим задачам обеспечения конкурентного преимущества и удовлетворения будущих потребностей рынка.

Управленческий анализ необходим для:

• разработки стратегии развития организации;

• оценки привлекательности организации для инвестора;

• определения рейтинга компании.

Он позволяет выявить резервы и возможности предприятия для адаптации к изменившимся условиям внешней среды. Кроме того, результаты управленческого анализа помогают убедить персонал в необходимости проведения соответствующих изменений.

Управленческий анализ имеет комплексный характер, он осуществляется на основе системного подхода, использует сравнительный анализ своих показателей и показателей конкурентов в динамике развития.

Для осуществления управленческого анализа существует набор методов (инструментов), которыми менеджер должен владеть в совершенстве. Выделяют следующие методы управленческого анализа: ситуационный анализ; портфельный анализ; кабинетные исследования (работа с разнообразной внутрифирменной документацией); наблюдения и опросы сотрудников (диагностические интервью); методы коллективной работы (совещания, «мозговой штурм»); экспертные оценки; математические методы.

При проведении управленческого анализа необходимо сосредоточиться на следующих блоках вопросов: цели деятельности организации; формирование портфеля заказов; создание новых продуктов, технологий или услуг; ресурсный потенциал организации; анализ цепи издержек и опытной кривой; доступность финансовых ресурсов; структура управления, квалификация менеджеров, мотивация персонала, организационная культура.

С ледует обратить внимание, что управленческий анализ – это анализ текущей деятельности организации, а результаты анализа необходимо интерпретировать с точки зрения будущей прибыли. В этом заключается сложность проблемы стратегического менеджмента. Необходимо определять приоритеты проблем, делать выборку показателей оценки деятельности организации наиболее важных для конкретной ситуации. Полезно проанализировать историю развития фирмы, выяснить за счет чего она добилась успеха или терпит неудачу.

Основным этапом управленческого анализа является определение его сильных и слабых сторон, которое следует начинать с его бизнес единиц, а затем, в случае необходимости, сводить результаты анализа в единое целое. Перечень сильных и слабых сторон для каждой организации строго индивидуален.

Ресурсы и возможности образуют стратегический потенциал предприятия. Его формируют только те ресурсы, которые изменяются в результате стратегических действий. Анализ потенциала охватывает все сферы деятельности предприятия: его менеджмент, НИОКР, производство, маркетинг, кадры.

SWOT-анализ.

Для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации используют ССВО-анализ (SWOT-анализ). Автор SWOT – анализа Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила», «слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская аббревиатура – SWOT-анализ. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами.

На первом этапе для проведения SWOT-анализа заполняется матрица. Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий

Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. В соответствии с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз.

При заполнении этой матрицы факторы анализируются в следующей последовательности.

Потенциальные внешние возможности: способность обслужить дополнительные группы потребителей, проникнуть на новые рынки или их сегменты; возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне; способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы; возможность интеграции и дезинтеграции; хорошие отношения с фирмами-конкурентами; преодоление торговых барьеров на новых привлекательных рынках; способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках; создание новых технологий; прочее.

Потенциальные внешние угрозы: появление нового конкурента с низкими издержками; рост продаж изделий-заменителей; замедление роста рынка; дорогостоящее ужесточение технических требований;неблагоприятное изменение курсов валют и политики правительства в области торговли; уязвимость перед спадом или депрессией; рост рыночной власти потребителей или поставщиков; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; прочее.

Потенциальные сильные внутренние стороны: основная компетентность в ключевых областях; адекватные финансовые ресурсы; высокая репутация у потребителей; признанный лидер рынка; хорошо продуманные стратегии в функциональных областях; возможности использования эффекта масштаба; защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления; собственная защищенная технология; преимущества в издержках; хорошая реклама; умелое совершенствование продукции; хорошее управление; лидирующая позиция на кривой опыта; большие производственные возможности; большой технологический опыт; прочее.

Сильные стороны компании (ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса. Выявление сильных сторон, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций.

Потенциальные слабые внутренние стороны: отсутствие четкого стратегического видения; устаревшие основные фонды; недостаточная прибыльность; отсутствие грамотного и дальновидного руководства; отсутствие опыта и компетентности в определенной области деятельности; слабая реализация стратегии; множество внутренних оперативных проблем; отставание научных исследований и разработок; слишком узкий ассортимент; низкая рыночная репутация; слабая сеть распределения; недостаточный опыт в области маркетинга; невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии; более высокие, чем у конкурентов, общие удельные издержки; прочее.

Заполнение квадрантов матрицы SWOT позволяет структурировать сложившуюся ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее ярко проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.

После заполнения матрицы SWOT на втором этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии.

В пересечении сильных, слабых сторон и рыночных возможностей и угроз образовалось четыре поля. Теперь необходимо проанализировать возможные парные комбинации и внести в соответствующее поле те из них, которые необходимо будет учесть при разработке стратегии. В поле «СиВ» заносятся перспективы использования сильных сторон для использования рыночных возможностей. В поле «СлВ» заносятся перспективы использования возможностей для преодоления слабостей. В поле «СиУ» формулируем, как можно силу использовать для устранения угрозы. В поле «СлУ» следует отразить, насколько слабости могут противостоять угрозам.

SWOT-анализ – это универсальный инструмент стратегического и тактического анализа. Областями применения его могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (анализ продуктов, маркетинговый анализ, финансовый анализ и т.д.).

Модель McKinsey 7С на самом деле не может считаться чистой стратегической моделью, а скорее является способом осмысления развития или модернизации организаций. Название модели происходит от семи факторов, которые компания McKinsey считала наиболее важными в контексте развития организации: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль.

Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).

Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается:

• под структурами – взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;

• под системами – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ;

• под кадрами – люди с определёнными способностями и квалификацией;

• под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий;

• под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для успеха организации, в том числе и увеличения масштабов производства.

Стратегия диктует компании, как именно приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться.

Как правило, несложно отметить пять или даже десять важнейших способностей или навыков. Но этого недостаточно, потому что необходимо выявить выигрышные способности, а это зачастую настолько сложный вопрос для организации, что за один заход получается определить не более одного-трех навыков. Эти способности представляют собой связь между стратегией и новой эрой компании, и в то же время определяют изменения, которые необходимо провести в других пяти С: структуре, сотрудниках, стиле и соединяющих ценностях.

Структура компании – это, наверное, самая известная концепция, связанная с модернизацией организаций. Она касается способов группировки сфер бизнеса, отделов и подразделений по отношению друг к другу. Возможно, это также самый видимый фактор в организации, и именно поэтому зачастую велико искушение начать с изменения структуры. Существует множество примеров корпоративного руководства, которое полагало, что сможет реорганизовать свою компанию исключительно при помощи структурных изменений.

Системы можно охарактеризовать как процедуры или процессы, существующие в компании и затрагивающие большое число людей с целью выявления значительных проблем, выполнения работ или принятия решений. Системы очень сильно влияют на происходящее в организациях и обеспечивают руководство мощным инструментом для проведения модернизации.

Сотрудники. Этот фактор связан с вопросом, какого рода люди необходимы компании. Это не столько вопрос об отдельных личностях, а скорее общее ноу-хау, которым обладает персонал организации.

Стиль – одно из наименее известных орудий в ящике с инструментами руководителей. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личный стиль и символические действия. Таким образом, стиль руководства – это не вопрос личного стиля, а вопрос того, каким образом ведут себя должностные лица и как они используют личную сигнальную систему.

Наконец, соединяющие ценности относятся к одной или нескольким основным темам организации, именно их все признают особо важными и даже ключевыми для долговечности и успешности организации.