- •Часть 4. Персонал управления и руководство
- •Глава 15. Персонал управления
- •Роль и состав персонала управления
- •15.2 Основные качества менеджера
- •Работа менеджера
- •Особенности работы менеджера в кризисной ситуации
- •Глава 16. Психология управления
- •16.1 Психологические качества личности
- •16.2 Психология отношений в организации
- •16.3 Ортобиотика
- •Глава 17. Руководство: власть и партнёрство
- •17.1 Сущность и содержание руководства в организации
- •18.2 Методы влияния и развитие силовых отношений
- •17.3 Социальное партнёрство в организации
- •Глава 18. Этика делового общения
- •18.1 Необходимость и сущность этики делового общения
- •18.2 Этика взаимодействия и информационного обмена
- •19.3 Деловая этика и этикет
- •Глава 19. Методы управления
- •19.1 Методы управления как вид управленческого воздействия
- •Экономические методы управления
- •Административные методы управления
- •Социально-психологические методы управления.
- •Глава 20. Управление персоналом
- •Понятие и содержание управления персоналом
- •Формирование персонала
- •Управление дисциплиной в организации
- •20.4 Содержание отдельных функций управления персоналом
- •20.5 Организация кадровой службы
- •Глава 21. Управление экономическими отношениями
- •21.1 Экономические отношения как объект управления
- •21.2 Управление материально-техническим снабжением
- •21.3 Управление производством
- •21.4 Управление сбытом
- •21.5 Управление финансами
- •Глава 22. Инновационная программа менеджера
- •22.1 Понятие и сущность инновационной программы менеджера
- •22.2 Управление инновационными программами
- •Инвестирование в инновационные программы
- •22.4 Эффективность инновационных программ и проектов
- •Глава 23. Управление риском
- •23.1 Условия неопределенности и риска
- •23.2 Сущность и содержание управления риском
- •23.3 Концепция приемлемого риска в менеджменте
- •23.4 Способы снижения риска
- •Глава 24. Управление конфликтами
- •Понятие, сущность и виды конфликта.
- •Структура и динамика развития конфликта.
- •Способы управления конфликтами
- •24.4 Типы и стратегии поведения оппонентов в конфликтах
- •Глава 25. Эффективность менеджмента
- •Сущность эффективности менеджмента
- •Факторы, влияющие на эффективность управления и особенности его оценки
- •25.3 Показатели эффективности менеджмента
- •Качество продукции – удовлетворённость покупателя, соответствие характеристик продукции (услуг) требованиям спроса.
- •Глоссарий
- •Список литературы
Глава 17. Руководство: власть и партнёрство
17.1 Сущность и содержание руководства в организации
Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей показывает, что руководство как понятие может иметь несколько толкований:
как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (распорядительство);
как особый вид управленческой деятельности, связанный с его принципиальным разделением на управление деятельностью и управление людьми (руководство);
как проявление лидерства в системе формальных отношений;
как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.
Исходя из нашего представления управления, под руководством следует также понимать отношения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Обратной стороной отношений руководства являются отношения подчинения. Отношения руководства характеризуют субъект руководства – управляющую подсистему. Отношения подчинения характеризуют субъект подчинения – управляемую подсистему. Отношения руководства персонифицируются в деятельности руководителей - должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. В этой связи цели, функции, методы, средства и другие элементы управления являются, прежде всего, элементами руководства.
Общая характеристика руководства включает описание элементов, этапов, уровней, моделей, структуры, методов, типов, стилей руководства и используемых руководителями источников власти (рис. 17.1).
В процессе руководства руководитель и отчасти подчинённый проходят несколько последовательных взаимосвязанных этапов: исследования; сбора, обработки, анализа информации; планирования; организации; контроля. По своей сущности совокупность данных этапов представляет собой процесс принятия решений по достижению целей руководимого объекта, а также руководство процессами их достижения или алгоритм достижения цели (АДЦ). Каждый из этапов является совокупностью определённых действий (функций). Поэтому этапы АДЦ правомерно обозначить как функции АДЦ (ФАДЦ): исследовательскую (ИФАДЦ); информационную (ИнФАДЦ); плановую (ПФАДЦ); организационную (ОФАДЦ); контрольную (КФАДЦ).
Исследовательская функция (ИФАДЦ) содержит выявление необходимости принятия управленческого решения и постановку проблемы.
Информационная функция (ИнФАДЦ) - сбор, обработка, хранение, ана-
Рис. 17.1 - Общая характеристика руководства
лиз информации и, при необходимости, доведение её до заинтересованных лиц.
Функция планирования (ПФАДЦ) представляет собой разработку и принятие управленческого решения и включает в себя: определение цели; установление, разделение критериев; выработку, сравнение альтернатив; определение оценки риска; принятие рационального решения.
Организация (ОФАДЦ) – это специфическая деятельность, обеспечивающая упорядоченность, пропорциональность и соотносительность совместной деятельности, а также налаживание координации по созданию и рациональному функционированию организационной системы.
Контроль (КФАДЦ) - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных
организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Реализация контрольной функции предполагает решение следующих задач: организации контроля в процессе исполнения решения; регулирование процесса исполнения решения, корректировку хода исполнения; корректировка решения; учет, анализ, оценку и подтверждение итогов исполнения.
АДЦ, как инструмент руководства, позволяет: моделировать действия руководителя в сфере причин, приводящих к следствиям в виде результатов деятельности и достижения цели; разрабатывать структуры руководства объектом; разрабатывать штатное расписание подразделений и организаций; разрабатывать или анализировать любые документы; прогнозировать или анализировать события; разрабатывать и адаптировать автоматизированные системы руководства объектами. 26
Следует отметить, что процесс руководства может быть представлен также по стадиям управленческого цикла и этапам процесса принятия решения. Сопоставим три вышеуказанных процесса (табл. 17.1).
Таблица 17.1 - Содержание процесса руководства
По стадиям ФАДЦ |
По стадиям управленческого цикла |
По этапам принятия решений |
Исследовательская ФАДЦ Информационная ФАДЦ Плановая ФАДЦ
|
Планирование
|
Выявление необходимости принятия решений Постановка проблемы Информационное обеспечение решения Обоснование альтернатив управленческого решения Оценка альтернатив и принятие решения |
Организационная ФАДЦ |
Организация Мотивация
|
Организация выполнения принятого решения. |
Контрольная ФАДЦ |
Контроль |
Контроль хода исполнения решения и оценка результатов |
Отношения руководства реализуются в рамках определённых организационных структур. На основании обоснованных ранее уровней организации нами выделяются два принципиально различных уровня деятельности по руководству: общего руководства (институциональный), представленный преимущественно собственниками предприятия и собственно управленческий (непосредственного управления организацией). В соответствии с ситуационным подходом к руководству, признавая взаимодействие руководителя с внешней средой, уровень непосредственного управления организацией можно подразделить на три уровня иерархии, подчеркивая различия взаимодействия для руководства на: высшем уровне: стратегическом (открытый сектор системы); среднем: тактическом, координационном (частично открытый сектор системы); низшем: оперативном уровне управления (закрытый сектор системы).27 Исходя из сказанного, руководители могут быть подразделены по уровню властных полномочий — на руководителей высшего, среднего и низшего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой деятельности (стратегической, тактической, оперативной).
Руководство в организациях – это сложное, динамичное отношение, состоящее, как отмечалось выше, из четырёх базовых элементов: руководителя, принимающего управленческое решение и осуществляющего управленческое воздействие; управленческого решения; канала, средств передачи информации, управленческого воздействия и обратной связи; подчинённого, которому предназначается исполнить управленческое решение. Это даёт возможность рассмотреть руководство как действие (воздействие), взаимодействие и как процесс. В зависимости от этого различаются модели руководства: руководство как действие; руководство как взаимодействие, руководство как процесс. Последовательность представления моделей руководства отражает генезис исследования феномена руководства в организации: от линейной модели одностороннего воздействия до модели процесса с учётом места конкретного руководителя в организационной структуре и с акцентом на внутренние и внешние факторы (рис. 17.3).
К способам воздействия относятся методы управления (административные, экономические, социально-психологические) и методы влияния (используемые при личном общении, косвенные). В зависимости от особенностей использования способов руководящего воздействия в современной теории организации и управления различают прямое руководство - при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонения от программы, внешнего контроля соблюдения предписаний и опосредованное руководство - апеллирующее к использованию механизмов мотивации работников и контроля результата.28
По содержанию организационных воздействий можно выделить следующие типы руководства: инструментальный; социально-психологический; силовой; диалогический.
Рис. 17.3 – Модели руководства в организации
Инструментальный тип руководства отражает поведение руководителя, которое возникает и осуществляется в связи с выполнением менеджером своих официально закреплённых служебных обязанностей. Деятельность менеджера, демонстрирующего инструментальный стиль руководства, имеет в основном рациональный характер. Функциональные критерии, такие как экономичность, конкурентоспособность или эффективность имеют приоритет. Менеджеры, ориентированные на решение задач, зачастую проявляют способность формулировать довольно рациональные и эффективные точки зрения и осуществлять свое поведение в направлении поставленной цели.
Социально-психологический тип руководства характеризуется преимущественной ориентацией на отношения, связанные с личными пристрастиями и симпатиями или антипатиями работников друг с другу, основанными на одних и тех же или совершенно различных нормах и ценностях, сходных или отличающихся объектах отождествления и т. п.
Силовой тип руководства основывается на использовании власти -способности и возможности руководителя оказывать определяющее воздействие на поведение других людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета, прав, насилия и т. п. Он связан с попыткой расширения собственных возможностей влиять на поведение других людей или противостоять чужому влиянию.
Диалогический тип руководства проявляется в том, что каждый из участников наделен определенными правами при реализации своих задач, которые выражаются во взаимодействии сторон с целью их реализации. Поэтому отношения руководства в этом случае не могут быть сведены к однонаправленным воздействиям даже при иерархически расположенных участвующих сторонах, так как в этом случае не гарантировано адекватное выражение их интересов. Диалог сторон реализуется, как правило, в форме переговоров и является цивилизованным средством разрешения противоречий между интересами разных организационных единиц и работников, уточнения и согласования их позиций, выработки скоординированной программы действий.
Следует отметить, что конкретный руководитель в организации может демонстрировать в различных ситуациях либо какой-то один тип руководства, либо различные комбинации нескольких, либо все типы.
Под стилем руководства (управления) понимаются особенности служебного поведения руководителя. Это способы, с помощью которых руководитель предпочитает строить отношения по руководству с подчинёнными в рамках определённой организационной структуры управления. Стиль руководства, прежде всего, обусловлен влиянием среды, типом руководства и способами воздействия.