Вопрос 1

Насколько эффективна действующая стратегия?

Чтобы оценить, насколько хорошо реализуется существующая стратегия, руководитель должен начать с осознания того, что такое стратегия. Первое, что необходимо уяснить, это место компании среди конкурентов — попытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации продукции или концентрирует свои усилия на определенных группах потребителей и рыночных нишах. Другим важным мо­ментом являются границы конкуренции компании в отрасли — сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько или все); размеры и различия географических рын­ков, на которых работает фирма, и групп потребителей, на кото­рые она ориентируется. Функциональные стратегии компании в области производства, маркетинга, финансов, кадров также ха­рактеризуют деловую стратегию фирмы.

Лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение компа­нии за последнее время (в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей).

Наиболее очевидными показателями стратегического и фи­нансового положения компании являются:

1. рыночная доля компании и ее место в отрасли;

2. повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов;

3. тенденции изменения чистой прибыли на инвестиции;

4. растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом;

5. размер кредитов;

6. репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;

7. является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании клиентов и т.д.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем менее нужны ей радикальные изменения стратегии.

Вопрос 2 в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, которые дают фирме преимущества на рынке например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. Когда внутренние сильные и сла­бые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они иг­рают более важную роль в деятельно­сти фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. По­добным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. Менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании, без приблизительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и, потенциальной прибыльности. В зависимости от условий в отрасли возможности могут быть многообещающими или бесперспективными. Оценивая возможности отрасли менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и тоже. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых форма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Возможности, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

На благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного товара; выход на рынок иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании большой ущерб; неблагоприятные демографические изменения: политические перемены и т.п.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положение компании, стратегия должна:

1) быть нацелена, на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;

2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT – анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

В таблице приведен перечень сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз.

SWOT – анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
полная компетентность в ключевых вопросах хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей признанный лидер рынка хорошо проработанная функциональная стратегия экономия на масштабах производства умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки лучшие рекламные компании опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент большой опыт лучшие возможности производства превосходные технологические навыки	способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или новых видах уже выпущенной продукции вертикальная интеграция (вперед или назад) снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование низкая прибыльность из-за… недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании внутренние производственные проблемы слишком узкий ассортимент продукции плохая сбытовая сеть неудовлетворительная маркетинговая деятельность себестоимость изделий выше, чем у конкурентов недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками рост продаж товаров-субститутов медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств дорогостоящие законодательные требования высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса растущая требовательность покупателей и поставщиков изменение потребностей и вкусов покупателей неблагоприятные демографические изменения

Занятие 14. Практическое занятие (Практическая работа 1, 2)

Занятие 15, 16 Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?