4.Стратегии для фирмы, находящихся в состоянии стагнации или спада

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста­дии медленного роста или спада, должны принять суровую ре­альность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возмож­ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб­солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход по­следних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.

Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек.

Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в ста­дии спада, являются те, где объем продаж сокращается медлен­ными темпами: там всегда существуют встроенный спрос и при­быльные ниши. Наиболее типичными стратегическими ошибками фирм, работающих на стагнирующих и сокращающихся рынках, являются следующие: 1) вовлеченность в изнуряющую и убыточ­ную конкурентную борьбу; 2) слишком быстрое изъятие из оборо­та достаточной части наличности, что, в конечном счете, приводит к краху компании; 3) слишком оптимистичное отношение к си­туации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на поправку.

5.Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и сред­них фирм, большинство которых составляют частные компании, и ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли. Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной до­лей на рынке и признанных покупателями. Примерами таких отраслей могут служить книгоиздание, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслужива­ния, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской одежды, изготовление картонных коробок, гостиницы и мотели, производство мебели, упаковка пищевых товаров и т. д.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяют­ся по мере развития. Некоторые отрасли так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традиционна, другие же остаются раздробленными, так как существую­щие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к кон­солидации.

Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящих для раздробленных отраслей, включают:

Обеспечение низких издержек.

Увеличение выгод для потребителя путем интеграции.

Специализация на виде товара.

Специализация на типе потребителя.

Фокусирование на ограниченных географических районах.

В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широ­кие маркетинговые цели, использовать конкурентные преиму­щества низких издержек или дифференциации. Многие страте­гические подходы могут быть использованы одновременно.