Оперативное планирование

Оперативное планирование — это детальная разработка планов предприятия и его подразделений. Оно соединяет:

1) Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;

2) Диспетчеризацию, обеспечивающую:

• сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

• организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства;

• контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха;

• организацию контроля качества.

Различают:

• межцеховое оперативное планирование - обеспечива-ющее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов;

• внутрицеховое оперативное планирование - осущест-вляющее распределение работ по участкам и рабочим местам.

Основная задача распределения — обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.

Основы бюджетного планирования

В последнее время все большую популярность приобретает система контроллинга. Контроллинг означает управление прибылью. Это – система регулирования, позволяющая фирме получить максимальную для данных условий прибыль. При этом мы исходим из следующих предпосылок и рассуждений. Нельзя управлять прибылью без учета затрат, выручки и других доходов. Прибыль – это результат нашей хозяйственной деятельно­сти, сальдо от сопоставления доходов и затрат. Поэтому если мы осуществляем управление прибылью, то должны управлять своими доходами и затратами. Для управления нашей прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как глобальную величину. Нам необходимо разделить их на компоненты, которые дадут возможность управлять прибылью. Внутри­производственным инструментом для этого является метод пропорцио­нального расчета бюджета затрат на будущее, т.е. разработка, анализ и контроль бюджетов предприятия.

Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отече­ственной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производ­ство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1) разработка концепции ведения бизнеса:

– планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

– оптимизация затрат и прибыли предприятия;

– координация – согласование деятельности различных, подразделений предприятия;

2. коммуникация – доведение планов до руководителей разных уровней;

3. мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

4) контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

5) выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые «скользящие» бюджеты: бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в де­кабре составляется план на 12 месяцев (с января по декабрь), в январе – на следующие 12 месяцев (с января текущего года по февраль следующего) и т. д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

1. сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия);

2. разработка первого варианта бюджетов;

3. координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

4. утверждение бюджетов руководством предприятия;

5. последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Процесс разработки бюджета называется бюджетированием.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производст­венную) деятельность предприятия, и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

1. бюджет реализации;

2. бюджет производства (производственную программу);

3. бюджет переходящих запасов;

4. бюджет потребностей в материалах;

5. бюджет прямых затрат на оплату труда;

6. бюджет общепроизводственных расходов;

7. бюджет цеховой себестоимости продукции;

8. бюджет коммерческих расходов;

9. бюджет общехозяйственных расходов;

10) бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

1. план денежных потоков;

2. прогнозный баланс;

3. план капиталовложений.

Бюджеты предприятия классифицируются в зависимости от способов их разработки (рис. 3.1 ).

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различ­ном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В за­висимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меня­ются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете ука­зываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост сме­шанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и

объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регу­лируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздей­ствовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход–выход» носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов

1. Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют «приростными»). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

2. Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Напри­ мер, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

3. Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов явля­ется бюджетирование «с нуля». Оно включает в себя следующие этапы:

– определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение вы­соких технических характеристик, снижение текучести кадров);

– установление критериев достижения целей;

– исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

– оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);

– оценка затрат для каждого из вариантов;

– оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможно­стям; обычно указывается несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

– определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

– формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата – линейного программирования, теории массового обслуживания и др.).

Недостатками бюджетирования «с нуля» являются:

– сложность и трудоемкость разработки;

– дороговизна разработки;

– трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод).

Достоинства можно определить следующим образом:

– ориентация на достижение глобальной цели предприятия;

– цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде;

– повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета;

– возможность выбора приоритетного направления деятельности;

– больше информации о входе и выходе (смета становится рациональной и менее политической);

– повышение эффективности распределения ресурсов.